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第一章 企业中常见的资源浪费1

大规模生产的奇迹4

功能只占次要地位7

最佳方案9

数字游戏10

透过机器角度看人12

痛苦的觉醒13

“我告诉他们要动脑子，而不只是一味地努力”14

将质量置于首位16

第二章 精益：生产管理的彻底革新17

从反方向看大规模生产19

重新定义工作及管理22

信息可视化的重要性24

缩短时间25

供应商也是生产合作伙伴25

3万英尺以上的生产26

继续走钢丝的表演27

势不可挡的发展势头28

丰田成为全球性发展力32

秘密揭晓34

第三章 当西方遇见不可思议的东方37

“这是我见过的最糟糕的工厂”40

揭开生产的迷雾46

用真实数字说话48

“我们现在是3次，目标是20次？”50

尊敬的真正含义51

不寻常的收购故事53

引领变革潮流53

“叫你们CEO来……”55

第四章 摆脱财务困境的新方法57

误导人的数字，糟糕的决定59

一位不满财务报表的会计对浪费说不61

用一半空间让生产力翻番62

将家族产业从危机边缘挽救回来64

越慢越好66

公司价值：信任69

不只是收支报表70

市场崩溃后的重建71

“身处一片垃圾之中”74

“为什么存在这种公司？”76

预防2008年的危机78

在公司范围内实行精益管理79

重新定义细致入微的商人81

找回初衷85

第五章 低成本提高产能87

“我父亲讨厌库存”89

“走出去看看”的行政命令90

维持收益与热情93

在可持续发展之路上创造传奇95

反思自己99

第六章 切实提高员工积极性105

巴士公司的翻身仗107

全力推进改革110

平衡创造力与规章制度112

凡事皆有发展空间116

第七章 建设精诚合作的管理团队119

“我也听到同样的说法……”121

让管理者学会观察124

追究责任——但不是为了羞辱或责怪125

打破隔阂128

创造新纪录132

第八章 以人为本133

以人为本的传递机制138

让理念与方法统一140

雪球成为最终动力141

“温暖的家庭会怎么做？”142

关注更广阔的社区143

重新审视所谓的“缺陷”145

“你也能做到”152

让二手店焕发生机152

第九章 建立学习型企业157

让人们具备自主学习的能力160

谦虚又不失自信163

加州战胜密歇根州165

将理念分享作为策略166

在整个组织内开展变革169

一项大胆的计划172

精益创业：要么尽快学习，要么消亡173

快速发展背景下的学习型文化氛围176

精益创业运动177

从创业到生产178

让员工参与进来181

第十章 构建多元化公司183

启程188

寻找建立价值流的契机189

围绕客户价值扩大参与度191

支撑倒置的组织架构193

成为顶尖企业194

以身作则196

第十一章 减少过度依赖CEO 199

不失质疑态度的强领导力205

学习是个双向过程206

将产能提高5倍208

第十二章 解决医疗服务业内成本—质量的永恒难题213

医疗服务业的秘密武器220

医疗服务业的全新管理模式220

重新审视医生、护士及患者的角色222

医疗业还有救吗？224

大型变革的解决方案225

组建强有力的管理团队228

建立以患者为中心的医疗组织231

一次悲剧带来的教训232

医疗服务业的希望233

消除理念差异234

“我们让病人们等太久了”236

实现可信赖医疗的目标238

第十三章 政府组织内践行并实现其价值241

来自私营领域的一臂之力243

建立全州范围内的改革245

超速罚单的意义247

“持续改善带来的长久效应”248

将精益管理视为政府命令249

在员工中贯彻改革方法250

“一切都有关统一”253

推进重大决策257

为公众服务的决心259

第十四章 结论261

精益管理CEO如何引领变革264

精益CEO积极参与一线工作265

精益CEO都是公司管理改革的统筹执行者265

精益CEO都能营造相互信任的企业文化266

精益CEO都对奋斗目标坚持不懈且严于律己266

精益企业如何打败非精益企业266

精益能让人发挥最大潜能266

精益让管理者对现实有最真切的感受267

为什么不是所有CEO都接受精益管理？ 270

与外界分享270

注释273