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绪论：对技能培训的迫切需要1

0.1 老龄化的劳动力1

0.2 不完善的教育体系2

0.3 技能型学徒的匮乏2

0.4 2005年技能差距报告——美国制造劳动力2

0.4.1 正在缩减的美国劳动力3

0.4.2 劳动力减少对制造业造成的冲击4

0.4.3 橡皮族5

0.5 培养人才：重启老观念6

西方世界的精益生产：未被充分利用的人7

0.6 解放主管8

0.6.1 丰田领导者的角色9

0.6.2 恢复主管的健康和职能10

第一部分 TW再次在美国扎根12

第1章 学习做以前曾经做过的事情12

1.1 TWI在丰田的采用和推广13

1.2 TWI项目的快速回顾15

1.2.1 波音飞机公司16

1.2.2 为什么第二次世界大战后TWI没落了？18

1.3 重拾TWI19

1.3.1 在美国其他地方树立旗帜20

1.3.2 向丰田学习22

1.4 做那些必要的事24

第2章 顽强的尼克松齿轮公司26

2.1 挑战28

注意！精益团队在工作29

2.2 2004年尼克松齿轮公司TWI的复兴30

我们再次做到了31

2.3 鼓励提升：一个新的开始32

再次实施TWI33

2.4 精益／TWI实现：精密压缩机齿轮单元的故事35

学习重新审视36

2.5 在其他部门推进工作改善培训39

2.6 跟进过程43

2.7 结论44

2.8 尼克松齿轮公司成功原因总结46

2.9 结束语——总裁Dean Burrows46

第3章 让TWI在组织中扎根：TWI是一个不可缺少的过程48

3.1 回归基础49

3.2 “三脚凳”理论50

3.2.1 工作教导作为一个独立项目50

3.2.2 工作教导和工作关系的关系52

3.2.3 工作教导和工作改善的关系54

3.2.4 工作关系和工作改善的关系55

3.3 推出三个项目的正确顺序是什么？57

3.3.1 工作教导先于工作改善58

3.3.2 工作关系先于工作教导（或者相反）59

3.4 结论61

第二部分 TWI与精益的联系64

第4章 TWI是精益战略的组成部分：标准作业、持续改进、尊重员工64

4.1 实现过程的稳定性65

4.1.1 精益实施顺序66

4.1.2 标准作业和持续改进67

4.1.3 标准作业程序（SOP）和工作教导分解表（JIB）的对比69

4.1.4 管理工作分解表72

4.2 持续改进73

4.2.1 TWI在持续改善过程中的作用74

4.2.2 为什么持续改善如此困难75

4.2.3 不要照搬日本！77

4.2.4 改善是工作教导的一部分78

4.3 尊重员工79

4.4 TWI／精益集成80

第5章 TWI倡导者在唐纳利定制生产中的作用82

5.1 公司概况83

5.2 小批量是一个复杂的业务83

5.2.1 斯克茨曼制冰系统84

5.2.2 固瑞克流体处理系统84

5.2.3 掌握复杂性85

5.2.4 复杂性创造了对技能培训的强烈需求85

5.3 早期的精益历史87

寻找一个精益／TWI倡导者87

5.4 精益／TWI的发展历程88

5.4.1 在明尼苏达州介绍TWI 89

5.4.2 实施工作教导89

5.4.3 工作教导取得成效90

5.4.4 工作教导ISO 9001标准的建立91

5.4.5 实施工作关系92

5.4.6 工作关系取得成效93

5.4.7 评估工作关系的影响94

5.4.8 实施工作改善94

5.4.9 工作改善取得成效95

5.4.10 来自创意项目的经验99

5.4.11 评估工作改善的影响99

5.5 对Donnelly实施TWI情况的评价99

5.5.1 他们所做的正确之处100

5.5.2 有待改进的方面100

5.6 检验TWI101

成效立即显现102

5.7 精益／TWI对销售额、收益和员工的影响103

5.8 结束语——总裁Ron Kirscht104

第6章 在奥伯尼国际单丝厂重新开始并把它做对105

6.1 背景105

6.1.1 从全面质量保证到六西格玛106

6.1.2 新角色、新重点107

6.2 富有挑战性的时代109

6.2.1 早期工作教导的努力109

6.2.2 工作教导的困难很快显现110

6.2.3 迫在眉睫的需要111

6.3 调转航向112

6.3.1 在顾问指导下重新开始113

6.3.2 工作改善的引入提供了帮助114

6.3.3 最初从CNYTDO指导项目中学到的经验115

6.3.4 安装操作工培训116

6.3.5 使工作教导持续下去：审核过程117

6.3.6 分享最佳做法以及所学经验118

6.4 调整档位119

6.4.1 拓展TW I工作教导的基础120

6.4.2 新的挑战121

6.4.3 人才管理122

6.5 结束语——经理Scott Curtis123

第三部分 TWI和文化126

第7章 建立技能文化：每个TWI项目中人的因素126

7.1 人的因素128

7.2 激励员工131

7.3 最根本的人才潜力：创造力134

7.4 技能文化137

第8章 戈尔公司的文化建设139

8.1 医疗产品部门注重培训计划改善141

一个前教育者担任领导141

8.2 第一个大障碍：在质量体系中运用工作教导分解表144

8.2.1 标准作业指导书是教科书，工作教导分解表是教案144

8.2.2 把工作教导分解表集成到质量体系中145

8.3 推出试点148

8.3.1 在学习制作作业分解表的同时引进项目149

8.3.2 让工程师参与过程150

8.4 结果和结论151

学习和建议153

第9章 TWI回到弗吉尼亚梅森医疗中心的医疗保健部门155

9.1 选择合适的人选158

9.2 初期培训和感悟158

9.3 手部卫生：从正确的地方开始160

9.4 培训推广164

9.5 每小时查房：常见问题的解决方案169

9.5.1 让病人主动寻求帮助170

9.5.2 我们没时间做这个！173

9.6 最初推行的结果174

9.6.1 洗手试验产生了“拉动效应”175

9.6.2 病人跌倒次数减少177

9.7 下一步178

9.8 结论181

第四部分 TWI实施184

第10章 在您的组织中应用TWI 184

10.1 一个带来持续成果的计划185

10.1.1 从过去吸取的经验188

10.1.2 丰田TWI188

10.2 取得良好的开端189

10.2.1 组建一个带头的TWI工作团队189

10.2.2 选择试点项目，展示标准作业的必要性191

10.2.3 TWI培训的最初交付192

10.2.4 发展内部培训师并推广培训——TWI研究院认证培训师项目194

10.2.5 推广计划196

10.3 怎样从工作教导、工作关系、工作改善获得持续的效果197

10.3.1 一流的管理体系198

10.3.2 PDCA循环200

10.3.3 使TWI成为日常管理体系的组成部分201

10.4 注释202

第11章 柯里尔塑料公司——先发制人的转型203

11.1 先发制人的转型——2006—2009 206

11.1.1 构建改善的战略框架206

11.1.2 建立关键目标211

11.2 实施柯里尔公司的精益战略211

11.2.1 6S （5S＋安全）212

11.2.2 标准化作业和TWI212

11.3 最初的重点是吹塑成型操作——瓶子检验项目213

11.3.1 2008年1月：柯里尔公司实施TWI的战略214

11.3.2 2008年2月：Steve和Dustin推广工作教导214

11.3.3 2008年3月：标杆课程215

11.3.4 在吹塑部门中计划和推出工作教导216

11.3.5 2008年4—12月：开展瓶子的新检验过程216

11.3.6 持续培训—对Steve和Dustin的挑战217

11.3.7 工作教导在瓶子检验过程中的影响217

11.3.8 维持成果并不断进步217

11.4 在注塑成型部门推进TWI218

11.5 用精益会计记录219

11.5.1 供应链管理219

11.5.2 质量220

11.5.3 成功的指标221

11.6 结束语——运营副总裁Alan Gross222

第五部分 利用工作关系、工作教导和工作改善推广TWI226

第12章 TWI的问题解决培训226

12.1 TWI和丰田解决问题方法的对比227

12.2 什么是问题？230

12.3 第一步：分离问题231

12.3.1 陈述问题231

12.3.2 给出问题的证明或证据232

12.3.3 探索原因233

12.3.4 得出结论237

12.3.5 第一步的总结238

12.4 第二步：准备解决方案238

12.4.1 准备机械问题的解决方案：总体情况分析239

12.4.2 准备机械问题的解决方案：具体情况分析242

12.4.3 准备人员问题的解决方案：不知道／不能做243

12.4.4 准备人员问题的解决方案：不关心／不想做245

12.5 第三步：纠正问题246

12.5.1 开发新方法并付诸实施247

12.5.2 教导学员248

12.5.3 对问题采取行动249

12.6 第四步：检查和评估结果249

12.7 总结250

结论：TWI的新前景252