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第一篇 管理原理1

第一篇 管理原理1

一、管理的起源与发展3

第一章 管理：历史的回潮与现代的审视3

一、管理的起源与发展3

第一章 管理：历史的回潮与现代的审视3

二、管理的含义与内容8

（一）管理的含义8

（一）管理的含义8

二、管理的含义与内容8

（二）管理的内容11

（二）管理的内容11

三、管理的职能与性质13

三、管理的职能与性质13

（一）管理的职能13

（一）管理的职能13

（二）管理的性质19

（二）管理的性质19

四、管理的变革与创新21

（一）管理面临的挑战21

（一）管理面临的挑战21

四、管理的变革与创新21

（二）管理的变革与创新22

（二）管理的变革与创新22

（一）日本的国家公务员制度——崛起的基石之一27

第二章 组织及其管理27

第二章 组织及其管理27

一、行政组织及其管理27

一、行政组织及其管理27

（一）日本的国家公务员制度——崛起的基石之一27

（二）行政组织的含义与特性28

（二）行政组织的含义与特性28

（三）行政管理的特点30

（三）行政管理的特点30

二、企业组织及其管理35

（一）企业组织的本质、要素及模式35

二、企业组织及其管理35

（一）企业组织的本质、要素及模式35

（二）企业管理：基于历史的俯视38

（二）企业管理：基于历史的俯视38

（三）现代企业管理——经济奇迹的真正主角43

（三）现代企业管理——经济奇迹的真正主角43

第三章 东方管理思想50

一、内圣外王、仁者爱人——孔子的管理思想50

一、内圣外王、仁者爱人——孔子的管理思想50

第三章 东方管理思想50

（一）以民为本——群体本位的管理着眼点51

（一）以民为本——群体本位的管理着眼点51

（二）追求稳定——孔子的管理目标52

（二）追求稳定——孔子的管理目标52

（三）中庸之道——通权变达的管理艺术53

（三）中庸之道——通权变达的管理艺术53

（四）德治——言传身教的管理路线56

（四）德治——言传身教的管理路线56

（五）举贤育才——孔子的人才管理思想63

（五）举贤育才——孔子的人才管理思想63

（六）正名——孔子的组织管理思想65

（六）正名——孔子的组织管理思想65

二、无为而治——老子的管理思想67

二、无为而治——老子的管理思想67

（一）道：管理原则的不懈追求68

（一）道：管理原则的不懈追求68

（二）以人为中心的管理69

（二）以人为中心的管理69

（三）无为而治——老子管理思想的核心70

（三）无为而治——老子管理思想的核心70

（四）软性管理——无为的管理模式72

（四）软性管理——无为的管理模式72

（五）负阴而抱阳——老子的辩证管理思维73

（五）负阴而抱阳——老子的辩证管理思维73

（六）柔弱胜刚强——老子的竞争谋略79

（六）柔弱胜刚强——老子的竞争谋略79

三、法治天下——韩非子的管理思想81

（一）事异备变——韩非子的变革管理思想81

三、法治天下——韩非子的管理思想81

（一）事异备变——韩非子的变革管理思想81

（二）乱世重典——务法不务德的管理路线82

（二）乱世重典——务法不务德的管理路线82

（三）“入多”“事功”——韩非的成本效益思想84

（三）“入多”“事功”——韩非的成本效益思想84

（四）治吏不治民——韩非子的分级管理体制85

（四）治吏不治民——韩非子的分级管理体制85

四、兵法经营——《孙子兵法》的管理思想86

四、兵法经营——《孙子兵法》的管理思想86

（一）未战庙算，以道为首——战略计划思想88

（一）未战庙算，以道为首——战略计划思想88

（二）知己知彼，百战不殆——信息管理思想90

（二）知己知彼，百战不殆——信息管理思想90

（一）系统原理92

（一）系统原理92

（三）因敌致胜，践墨随敌——灵活管理思想93

（三）因敌致胜，践墨随敌——灵活管理思想93

（四）上兵伐谋，出奇制胜——市场竞争谋略94

（四）上兵伐谋，出奇制胜——市场竞争谋略94

（五）治众如治寡——组织管理96

（五）治众如治寡——组织管理96

（一）以人为本，重视人性98

五、中西合璧——日本的管理思想98

（一）以人为本，重视人性98

五、中西合璧——日本的管理思想98

（二）以“和”为基础，以忠诚为先100

（二）以“和”为基础，以忠诚为先100

（三）奉行集体主义，重视培养团队精神102

（三）奉行集体主义，重视培养团队精神102

（二）领导者的公关语言艺术103

（二）领导者的公关语言艺术103

（四）吸取中庸之道的积极方面，博采众长105

（四）吸取中庸之道的积极方面，博采众长105

第四章 西方管理思想的历史沿革106

第四章 西方管理思想的历史沿革106

一、承前启后，功不可没——中世纪的西方管理思想106

一、承前启后，功不可没——中世纪的西方管理思想106

（一）中世纪初期的管理思想107

（一）中世纪初期的管理思想107

（二）威尼斯商人和兵工厂所体现的管理思想109

（二）威尼斯商人和兵工厂所体现的管理思想109

（三）中世纪后期的管理思想112

（三）中世纪后期的管理思想112

二、产业革命带来的管理思想革命——产业革命前后到十九世纪的西方管理思想114

二、产业革命带来的管理思想革命——产业革命前后到十九世纪的西方管理思想114

（一）早期的管理问题115

（一）早期的管理问题115

（二）早期的科学管理116

（二）早期的科学管理116

（三）早期的管理学先验119

（二）领导班子建设与管理的内容119

（三）早期的管理学先验119

（四）早期的美国管理：科学管理的序幕121

（四）早期的美国管理：科学管理的序幕121

三、现代西方管理思想的兴起和发展122

三、现代西方管理思想的兴起和发展122

（一）现代企业制度确立和普及阶段123

（一）现代企业制度确立和普及阶段123

（二）大企业体制阶段123

（二）大企业体制阶段123

（三）企业多角化、跨国化发展阶段124

（三）企业多角化、跨国化发展阶段124

（四）事业重构运动的兴起126

（四）事业重构运动的兴起126

（五）企业重塑思潮的出现128

（五）企业重塑思潮的出现128

第五章 西方古典管理理论131

第五章 西方古典管理理论131

一、胡萝卜＋大棒——泰罗的科学管理131

一、胡萝卜＋大棒——泰罗的科学管理131

（一）《摩登时代》：科学管理的背景131

（一）《摩登时代》：科学管理的背景131

（二）动作研究：泰罗制的核心133

（二）动作研究：泰罗制的核心133

（三）天生我材必有用：人力资源问题134

（三）天生我材必有用：人力资源问题134

（四）胡萝卜刺激：差别计件制135

（四）胡萝卜刺激：差别计件制135

（五）精神革命：泰罗理论的实质136

（五）精神革命：泰罗理论的实质136

（六）回到泰罗去——正确看待泰罗的理论138

（六）回到泰罗去——正确看待泰罗的理论138

二、普遍管理的框架——法约尔的一般管理理论140

二、普遍管理的框架——法约尔的一般管理理论140

（二）管理要素141

（一）管理是经营的核心141

（二）管理要素141

（一）管理是经营的核心141

（三）管理原则145

（三）管理原则145

三、组织理想型——韦伯的行政组织理论148

三、组织理想型——韦伯的行政组织理论148

（一）理想的行政组织体系149

（一）理想的行政组织体系149

（二）合理合法的权力是组织的基础149

（二）合理合法的权力是组织的基础149

（三）组织的结构与特点152

（三）组织的结构与特点152

（四）韦伯理论的再审视154

（四）韦伯理论的再审视154

（一）博采众长，水到渠成——系统化的分析框架156

四、古典管理理论的系统化156

四、古典管理理论的系统化156

（一）博采众长，水到渠成——系统化的分析框架156

（二）寻求管理的金钥匙——管理原则的系统化157

（二）寻求管理的金钥匙——管理原则的系统化157

（三）管理的内部结构——管理职能的系统化160

（三）管理的内部结构——管理职能的系统化160

一、人性复归：行为科学理论的产生162

第六章 行为科学理论162

第六章 行为科学理论162

一、人性复归：行为科学理论的产生162

二、个体行为理论164

（一）需要、动机和激励164

二、个体行为理论164

（一）需要、动机和激励164

（二）善与恶：人性假设理论170

（二）善与恶：人性假设理论170

（一）团体概论174

三、团体行为理论174

（一）团体概论174

三、团体行为理论174

（二）“场”——团体动力学理论175

（二）“场”——团体动力学理论175

（三）意见沟通理论179

（三）意见沟通理论179

（四）团体冲突调节理论180

（四）团体冲突调节理论180

第二篇 计划与决策183

第二篇 计划与决策183

一、目标的性质及其要求185

第一章 组织目标：行动的指南185

第一章 组织目标：行动的指南185

一、目标的性质及其要求185

（一）“金字塔”的奥秘——影响组织目标的诸因素及其相互关系186

（一）“金字塔”的奥秘——影响组织目标的诸因素及其相互关系186

（二）电影公司倒闭之谜——关于组织任务的剖析190

（二）电影公司倒闭之谜——关于组织任务的剖析190

（三）通用电气公司的问题何在——组织目标的性质分析195

（三）通用电气公司的问题何在——组织目标的性质分析195

（四）梅家具公司的目标错在何处——明确组织目标的要求201

（四）梅家具公司的目标错在何处——明确组织目标的要求201

二、目标的内容及其制定203

二、目标的内容及其制定203

（一）组织目标的主要内容204

（一）组织目标的主要内容204

（二）组织目标的衡量：指标体系的建立207

（二）组织目标的衡量：指标体系的建立207

（三）制定目标的误区：四方面障碍211

（三）制定目标的误区：四方面障碍211

（四）制定目标的艺术：五个技巧216

（四）制定目标的艺术：五个技巧216

三、实现目标的有效途径——目标管理219

三、实现目标的有效途径——目标管理219

（一）目标管理的发展：四阶段论220

（一）目标管理的发展：四阶段论220

（二）目标管理的过程：四个步骤225

（二）目标管理的过程：四个步骤225

（三）目标管理的优缺点230

（三）目标管理的优缺点230

一、战略计划的性质235

第二章 战略计划：成功的关键235

一、战略计划的性质235

第二章 战略计划：成功的关键235

（一）从军事到经济：战略概念的演变过程236

（一）从军事到经济：战略概念的演变过程236

（二）战略计划由来：关于战略计划的界定240

（二）战略计划由来：关于战略计划的界定240

（三）德、日崛起的启示：战略计划的本质分析245

（三）德、日崛起的启示：战略计划的本质分析245

二、战略计划的程序：六阶段论251

二、战略计划的程序：六阶段论251

（一）树立战略思想——战略计划程序之一255

（一）树立战略思想——战略计划程序之一255

（二）分析战略环境——战略计划程序之二257

（二）分析战略环境——战略计划程序之二257

（三）确定战略目标——战略计划程序之三260

（三）确定战略目标——战略计划程序之三260

（四）划分战略阶段——战略计划程序之四262

（四）划分战略阶段——战略计划程序之四262

（五）明确战略重点——战略计划程序之五264

（五）明确战略重点——战略计划程序之五264

（六）制定战略策略——战略计划程序之六265

（六）制定战略策略——战略计划程序之六265

三、战略计划的类型276

三、战略计划的类型276

（一）适应性战略模式277

（一）适应性战略模式277

（二）战略组合计划——矩阵分析法280

（二）战略组合计划——矩阵分析法280

（三）普通型竞争战略282

（三）普通型竞争战略282

第三章 计划的制定与执行：通向未来之路289

一、为未来铺路架桥——计划的制定289

第三章 计划的制定与执行：通向未来之路289

一、为未来铺路架桥——计划的制定289

（一）组织系统内的分系统：计划工作在组织中的地位290

（一）组织系统内的分系统：计划工作在组织中的地位290

（二）计划的类别：行动计划、计划的时间跨度和应急计划295

（二）计划的类别：行动计划、计划的时间跨度和应急计划295

（三）制定计划的艺术：计划工作中的障碍及其对策304

（三）制定计划的艺术：计划工作中的障碍及其对策304

二、阿波罗登月计划的启示——计划的协调307

二、阿波罗登月计划的启示——计划的协调307

（一）冲出旋涡——协调计划在三个管理层的地位及协调原则308

（一）冲出旋涡——协调计划在三个管理层的地位及协调原则308

（二）协调术ABC——协调计划的工作方法312

（二）协调术ABC——协调计划的工作方法312

（三）赛马的故事——协调计划的技术方法319

（三）赛马的故事——协调计划的技术方法319

（四）胡罗卜还是大棒——协调计划的动力329

（四）胡罗卜还是大棒——协调计划的动力329

三、任凭风浪起、稳坐钓鱼船——计划的实施333

三、任凭风浪起、稳坐钓鱼船——计划的实施333

（一）计划的控制：始终如一朝着目标334

（一）计划的控制：始终如一朝着目标334

（二）生命之树常绿：信息反馈与计划调整337

（二）生命之树常绿：信息反馈与计划调整337

（三）计划调整方法：提高计划的适应能力341

（三）计划调整方法：提高计划的适应能力341

第四章 生命力与创造力的源泉：决策艺术与决策思维346

（一）决策的预见艺术346

第四章 生命力与创造力的源泉：决策艺术与决策思维346

一、抛砖引玉之法——决策艺术346

一、抛砖引玉之法——决策艺术346

（一）决策的预见艺术346

（二）决策的观察艺术349

（二）决策的观察艺术349

（三）决策的机动艺术352

（三）决策的机动艺术352

（四）决策中区分主次的艺术355

（四）决策中区分主次的艺术355

（一）系统思维方法的产生和现代决策观念的变革358

二、从全局出发考虑问题——决策与系统思维358

二、从全局出发考虑问题——决策与系统思维358

（一）系统思维方法的产生和现代决策观念的变革358

（二）系统的结构功能和决策思维的基本导向363

（二）系统的结构功能和决策思维的基本导向363

（三）系统的协同作用和决策系统的稳定性367

（三）系统的协同作用和决策系统的稳定性367

三、火花闪烁之时——决策与创造性思维369

三、火花闪烁之时——决策与创造性思维369

（一）创新意向——创造性决策的先导370

（一）创新意向——创造性决策的先导370

（二）直觉——达到对于问题本质的洞察372

（二）直觉——达到对于问题本质的洞察372

（三）发散思维——探寻可行方案的翅膀375

（三）发散思维——探寻可行方案的翅膀375

（四）想象——构造创新性决策的重要工具378

（四）想象——构造创新性决策的重要工具378

四、事物矛盾运动的揭示——决策与辩证思维381

四、事物矛盾运动的揭示——决策与辩证思维381

（一）从结果到原因——辩证地分析决策问题382

（一）从结果到原因——辩证地分析决策问题382

（二）从偶然到必然——进行合乎规律的决策385

（二）从偶然到必然——进行合乎规律的决策385

（三）从可能到现实——走向战略家的时代388

（三）从可能到现实——走向战略家的时代388

（四）从对立到统一——从正反两面展开思维391

（四）从对立到统一——从正反两面展开思维391

第三篇 组织395

第三篇 组织395

第一章 组织概论397

（一）组织的要素397

第一章 组织概论397

一、组织的要素与功能397

（一）组织的要素397

一、组织的要素与功能397

（二）组织的功能398

（二）组织的功能398

二、组织结构的类型400

二、组织结构的类型400

（一）影响组织结构类型的因素401

（一）影响组织结构类型的因素401

（二）直线型组织结构402

（三）职能型组织结构402

（二）直线型组织结构402

（三）职能型组织结构402

（四）直线参谋型组织结构403

（五）直线职能参谋型组织结构403

（四）直线参谋型组织结构403

（五）直线职能参谋型组织结构403

（六）事业部制组织结构404

（六）事业部制组织结构404

（七）矩阵型组织结构405

（八）多维立体型组织结构405

（八）多维立体型组织结构405

（七）矩阵型组织结构405

（一）职能互补——组织横向结构的合理化406

三、组织结构的合理化406

三、组织结构的合理化406

（一）职能互补——组织横向结构的合理化406

（二）素质互补——组织纵向结构的合理化407

（二）素质互补——组织纵向结构的合理化407

四、工作专门化与部门化409

（一）工作专门化409

四、工作专门化与部门化409

（一）工作专门化409

（二）部门化410

（二）部门化410

（三）划分职责权限：授权与分权412

（三）划分职责权限：授权与分权412

五、管理跨度415

五、管理跨度415

（一）管理跨度的大小416

（一）管理跨度的大小416

（二）平式结构与直式结构417

（二）平式结构与直式结构417

（三）决定管理跨度的因素418

（三）决定管理跨度的因素418

（四）直线人员与参谋人员的职能419

（四）直线人员与参谋人员的职能419

第二章 组织结构的设计与运行机制的优化423

一、传统组织结构的弊端423

第二章 组织结构的设计与运行机制的优化423

一、传统组织结构的弊端423

二、影响组织结构设计的因素425

二、影响组织结构设计的因素425

（一）规模因素425

（一）规模因素425

（二）战略因素426

（二）战略因素426

（三）环境因素427

（三）环境因素427

（五）权力控制因素428

（四）技术因素428

（五）权力控制因素428

（四）技术因素428

（一）组织设计的程序429

三、组织设计的程序与原则429

三、组织设计的程序与原则429

（一）组织设计的程序429

（二）组织设计的原则431

（二）组织设计的原则431

（三）现代组织结构设计的艺术436

（三）现代组织结构设计的艺术436

四、集权与分权的平衡442

（一）通用公司的管理史：集权与分权的平衡442

（一）通用公司的管理史：集权与分权的平衡442

四、集权与分权的平衡442

（二）发动机事件与斯隆革命444

（二）发动机事件与斯隆革命444

（三）斯隆没有解决的问题445

（三）斯隆没有解决的问题445

（一）德国股份制公司的长盛不衰446

五、组织的长治久安与动荡瓦解446

（一）德国股份制公司的长盛不衰446

五、组织的长治久安与动荡瓦解446

（二）历史之鉴：历届韩国总统的复辙448

（二）历史之鉴：历届韩国总统的复辙448

（三）相似的历史之幕：“在位时风光，去职后清算”451

（三）相似的历史之幕：“在位时风光，去职后清算”451

（一）反馈原理和社会组织的反馈机制453

六、组织的调整、约束和发展453

（一）反馈原理和社会组织的反馈机制453

六、组织的调整、约束和发展453

（二）现代决策科学化的关键——咨询独立与外部咨询455

（二）现代决策科学化的关键——咨询独立与外部咨询455

（三）专制制度与现代民主制的分水岭——独立自主的内部监督与外部监督457

（三）专制制度与现代民主制的分水岭——独立自主的内部监督与外部监督457

七、组织运行中的人治与法治458

七、组织运行中的人治与法治458

（一）世袭制的困惑459

（一）世袭制的困惑459

（二）层层设防的美国选举制460

（二）层层设防的美国选举制460

（三）从水门事件看现代领导的更迭463

（三）从水门事件看现代领导的更迭463

（四）现代企业制度的基本精神——组织运行机制的优化464

（四）现代企业制度的基本精神——组织运行机制的优化464

第三章 执行机关的专门化467

第三章 执行机关的专门化467

一、立法与行政的分离467

（一）约翰·洛克：分权的先驱467

一、立法与行政的分离467

（一）约翰·洛克：分权的先驱467

（二）水门事件：国会迫使尼克松下台468

（二）水门事件：国会迫使尼克松下台468

（三）1995：美国国会与政府财政预算之争469

（三）1995：美国国会与政府财政预算之争469

（一）法兰西之鹰的“翅膀”471

二、统帅部与参谋部的分离471

二、统帅部与参谋部的分离471

（一）法兰西之鹰的“翅膀”471

（二）“恶魔导演的战争”473

（二）“恶魔导演的战争”473

三、老板与经理475

三、老板与经理475

（一）福特汽车公司盛衰启示录476

（一）福特汽车公司盛衰启示录476

（二）艾柯卡是工人吗477

（二）艾柯卡是工人吗477

（三）火车相撞引发的领导体制的革命——两权分离的经理制的诞生479

（三）火车相撞引发的领导体制的革命——两权分离的经理制的诞生479

（四）斯隆的组织革命480

（四）斯隆的组织革命480

第四章 执行中的咨询机构和咨询的艺术485

一、领导者需要哪些助手485

第四章 执行中的咨询机构和咨询的艺术485

一、领导者需要哪些助手485

（一）拿破仑需要柏特尔将军486

（一）拿破仑需要柏特尔将军486

（二）霍普金斯在罗斯福政治生涯中的作用486

（二）霍普金斯在罗斯福政治生涯中的作用486

二、领导人的镜子：顾问、参谋、咨询和智囊489

二、领导人的镜子：顾问、参谋、咨询和智囊489

（一）咨询具有价值性490

（一）咨询具有价值性490

（二）咨询具有独立性491

（二）咨询具有独立性491

（三）咨询具有智慧性492

（三）咨询具有智慧性492

三、要内部咨询，更要外部咨询493

三、要内部咨询，更要外部咨询493

（一）给咨询顾问以充分的独立自主权497

四、怎样获得不看自己眼色的咨询建议497

（一）给咨询顾问以充分的独立自主权497

四、怎样获得不看自己眼色的咨询建议497

五、怎样与咨询者相处498

五、怎样与咨询者相处498

（二）不能给予咨询顾问以任何决策上的暗示498

（二）不能给予咨询顾问以任何决策上的暗示498

一、人力资本论501

一、人力资本论501

第五章 人力资源管理501

第五章 人力资源管理501

（一）谁赢得智力谁就是胜利者502

（一）谁赢得智力谁就是胜利者502

（二）“人是唯一能扩大”的资源——产出大于投入的秘密505

（二）“人是唯一能扩大”的资源——产出大于投入的秘密505

（三）公司的雇员就是公司的主人509

（三）公司的雇员就是公司的主人509

二、人力资源管理的意义513

二、人力资源管理的意义513

三、人力资源管理的职能与原则515

（一）人力资源管理的职能515

（一）人力资源管理的职能515

三、人力资源管理的职能与原则515

（二）人力资源管理的原则518

（二）人力资源管理的原则518

第六章 人力资源的配备523

一、人力资源配备的意义523

一、人力资源配备的意义523

（一）人力资源配备是组织有效活动的保证523

第六章 人力资源的配备523

（一）人力资源配备是组织有效活动的保证523

（二）人力资源配备是做好领导与控制工作的关键524

（二）人力资源配备是做好领导与控制工作的关键524

（三）人力资源配备是组织发展的准备525

二、人力资源的考选525

（三）人力资源配备是组织发展的准备525

二、人力资源的考选525

（一）考选的基本程序526

（一）考选的基本程序526

（二）考选的基本方法527

（二）考选的基本方法527

（一）选聘的依据530

三、主管人员的选聘530

（一）选聘的依据530

三、主管人员的选聘530

（二）选聘的途径533

（二）选聘的途径533

（三）选聘的程序与方法536

（三）选聘的程序与方法536

四、选聘的原则和应注意的问题538

四、选聘的原则和应注意的问题538

（一）选聘过程中应遵循的原则538

（一）选聘过程中应遵循的原则538

（二）选聘过程中应注意的问题539

（二）选聘过程中应注意的问题539

第七章 人力资源的培训与开发542

第七章 人力资源的培训与开发542

一、人力资源的培训与开发体系542

一、人力资源的培训与开发体系542

（一）培训开发体系543

（一）培训开发体系543

（二）培训开发种类545

（二）培训开发种类545

（一）培训开发的过程546

二、培训开发的过程与方法546

二、培训开发的过程与方法546

（一）培训开发的过程546

（二）培训的方法547

（二）培训的方法547

三、培训开发中应注意的问题550

三、培训开发中应注意的问题550

第八章 人力资源的考核554

一、人力资源考核的概念、原则和作用554

第八章 人力资源的考核554

（一）基本概念554

一、人力资源考核的概念、原则和作用554

（一）基本概念554

（二）基本原则555

（二）基本原则555

（三）考核的作用558

（三）考核的作用558

二、考核要素的基本特征559

（一）不同工作的特点559

（一）不同工作的特点559

二、考核要素的基本特征559

（二）不同岗位层次的特点561

（二）不同岗位层次的特点561

（三）不同年龄的特点562

（三）不同年龄的特点562

三、考核标准的计量563

三、考核标准的计量563

（一）计分和加权方法563

（一）计分和加权方法563

（二）误差的调整与反馈567

（二）误差的调整与反馈567

四、考核标准与发掘能力568

四、考核标准与发掘能力568

（一）能力、成绩与考核标准568

（一）能力、成绩与考核标准568

（二）运用考核标准发掘能力569

（二）运用考核标准发掘能力569

（三）运用考核标准应注意的问题570

（三）运用考核标准应注意的问题570

第九章 报酬：工资、奖金和福利572

一、员工工资制度572

（一）结构工资制572

第九章 报酬：工资、奖金和福利572

一、员工工资制度572

（一）结构工资制572

（二）岗位等级工资制574

（二）岗位等级工资制574

（三）保密工资制575

（三）保密工资制575

（四）浮动工资本制576

（四）浮动工资本制576

（五）计时工资制577

（六）计件工资制577

（五）计时工资制577

（六）计件工资制577

（一）奖金579

二、奖金与津贴579

（一）奖金579

二、奖金与津贴579

（二）津贴582

（二）津贴582

（一）福利构成583

三、福利与保险583

三、福利与保险583

（一）福利构成583

（三）福利保险项目设置及水平584

（二）保险构成584

（三）福利保险项目设置及水平584

（二）保险构成584

第十章 晋升和降职587

一、晋升的作用587

一、晋升的作用587

第十章 晋升和降职587

（一）晋升的种类591

二、晋升的种类和路线591

（一）晋升的种类591

二、晋升的种类和路线591

（二）晋升的路线592

（二）晋升的路线592

三、晋升的程序和方法593

三、晋升的程序和方法593

四、降职的原因与程序596

四、降职的原因与程序596

第四篇 控制599

第四篇 控制599

第一章 控制的一般理论及其应用601

第一章 控制的一般理论及其应用601

一、控制论的产生601

一、控制论的产生601

（一）控制论产生的社会历史背景602

（一）控制论产生的社会历史背景602

（二）控制论产生的理论前提603

（二）控制论产生的理论前提603

（三）控制论产生的技术条件605

（三）控制论产生的技术条件605

（一）控制606

二、控制、目的与行为606

（一）控制606

二、控制、目的与行为606

（二）目的608

（二）目的608

（三）行为610

（三）行为610

（一）控制系统的三要素——作用者、被作用者、传递者612

三、控制系统612

（一）控制系统的三要素——作用者、被作用者、传递者612

三、控制系统612

（二）控制系统的特点——环境适用性、目的性、整体性、动态性613

（二）控制系统的特点——环境适用性、目的性、整体性、动态性613

（三）控制系统的分类——开环控制系统与闭环控制系统614

（三）控制系统的分类——开环控制系统与闭环控制系统614

四、控制与信息617

四、控制与信息617

五、控制在管理中的作用621

五、控制在管理中的作用621

一、反馈控制629

一、反馈控制629

第二章 控制的基本类型629

第二章 控制的基本类型629

（一）反馈630

（一）反馈630

（二）反馈控制的原理和方法632

（二）反馈控制的原理和方法632

（三）反馈控制的必要条件634

（三）反馈控制的必要条件634

（四）反馈控制的作用及局限性638

（四）反馈控制的作用及局限性638

（五）实施反馈控制应遵循的原则642

（五）实施反馈控制应遵循的原则642

（六）反馈控制的广泛应用644

（六）反馈控制的广泛应用644

（一）现场控制是控制工作的基础647

二、现场控制647

（一）现场控制是控制工作的基础647

二、现场控制647

（二）现场控制的必要条件648

（二）现场控制的必要条件648

（一）预先控制的必要性650

（三）现场控制的应用650

三、预先控制650

（三）现场控制的应用650

（一）预先控制的必要性650

三、预先控制650

（二）预先控制的基本原理和方法652

（二）预先控制的基本原理和方法652

（三）预先控制的必要条件653

（三）预先控制的必要条件653

（四）预先控制的广泛应用654

（四）预先控制的广泛应用654

（一）为什么要建立标准660

第三章 控制的基本过程660

（一）为什么要建立标准660

（二）建立标准的常用方法660

第三章 控制的基本过程660

（二）建立标准的常用方法660

一、建立标准660

一、建立标准660

（三）制定标准的要求662

（三）制定标准的要求662

（四）建立标准的“标准”663

（四）建立标准的“标准”663

（五）如何使建立的标准在控制工作中更有效666

（五）如何使建立的标准在控制工作中更有效666

（六）选择关键控制点标准667

（六）选择关键控制点标准667

二、衡量绩效670

（一）衡量绩效概述670

二、衡量绩效670

（一）衡量绩效概述670

（二）如何有效地衡量绩效672

（二）如何有效地衡量绩效672

（三）衡量绩效的方法676

（三）衡量绩效的方法676

（四）编制及呈送控制报告677

（四）编制及呈送控制报告677

三、纠正偏差680

三、纠正偏差680

（一）找出偏差的原因681

（一）找出偏差的原因681

（二）纠正性的调整682

（二）纠正性的调整682

（三）纠正行动的时间性683

（三）纠正行动的时间性683

一、经济控制684

（一）对经济进行控制的必要性684

第四章 若干管理领域中的控制684

第四章 若干管理领域中的控制684

一、经济控制684

（一）对经济进行控制的必要性684

（二）经济系统概述685

（二）经济系统概述685

（三）控制目标686

（三）控制目标686

（四）控制手段688

（四）控制手段688

二、工程控制689

二、工程控制689

（一）预算690

（一）预算690

（三）支出审计691

（四）对照实际费用与预算费用691

（三）支出审计691

（四）对照实际费用与预算费用691

（二）支出报告691

（二）支出报告691

（五）超支692

（六）花费过低692

三、行政控制692

（五）超支692

（六）花费过低692

三、行政控制692

（一）行政控制的意义693

（一）行政控制的意义693

（二）两种性质不同的行政控制方式694

（二）两种性质不同的行政控制方式694

（三）行政控制的种类和方法695

（三）行政控制的种类和方法695

（四）行政控制过程696

（四）行政控制过程696

（一）社会控制的涵义697

四、社会控制697

四、社会控制697

（一）社会控制的涵义697

（二）社会控制的类型699

（二）社会控制的类型699

（三）社会控制的功能701

（三）社会控制的功能701

（四）社会控制的一般特征703

（四）社会控制的一般特征703

五、智能控制704

五、智能控制704

第五章 组织控制方法708

一、从刘备的组织才能说起——组织控制及其作用708

第五章 组织控制方法708

一、从刘备的组织才能说起——组织控制及其作用708

二、住友银行重登“日本银行第一”宝座的秘密——组织控制的合理结构711

二、住友银行重登“日本银行第一”宝座的秘密——组织控制的合理结构711

三、孙悟空头上的“紧箍咒”——组织控制的规章制度717

三、孙悟空头上的“紧箍咒”——组织控制的规章制度717

四、“一分钟赞美”的决窍——组织控制的奖惩方法720

四、“一分钟赞美”的决窍——组织控制的奖惩方法720

第六章 目标控制方法727

（一）目标行为727

一、目标行为与目标控制727

第六章 目标控制方法727

（一）目标行为727

一、目标行为与目标控制727

（二）目标控制731

（二）目标控制731

二、目标的作用733

二、目标的作用733

三、目标控制的基本要求736

（一）确定好目标736

（一）确定好目标736

三、目标控制的基本要求736

（二）健全目标体系737

（二）健全目标体系737

（三）保持各种目标的一致性738

（四）建立有效的奖励制度738

（三）保持各种目标的一致性738

（四）建立有效的奖励制度738

（五）建立完善的反馈系统739

（五）建立完善的反馈系统739

四、目标控制的种类742

四、目标控制的种类742

五、目标控制的实施过程744

五、目标控制的实施过程744

（一）目标的制定与展开744

（一）目标的制定与展开744

（二）以标准来衡量工作即检查目标完成情况745

（二）以标准来衡量工作即检查目标完成情况745

（三）目标成果的评定与考核746

（三）目标成果的评定与考核746

（四）鉴别偏差和改进工作747

（四）鉴别偏差和改进工作747

一、预算的种类及其作用748

第七章 预算控制方法748

第七章 预算控制方法748

一、预算的种类及其作用748

（一）财务预算748

（一）财务预算748

（二）营业预算749

（二）营业预算749

（三）非货币式预算751

（三）非货币式预算751

二、预算的程序和应遵循的原则752

二、预算的程序和应遵循的原则752

三、预算控制方法的具体运用755

三、预算控制方法的具体运用755

四、非预算控制方法760

四、非预算控制方法760

（一）统计资料分析法761

（一）统计资料分析法761

（二）经营审计方法763

（二）经营审计方法763

第八章 质量控制方法764

一、“宁愿不当第一，但是质量要第一”——惠普公司以质量为本的控制方法764

（三）专题报告分析方法764

第八章 质量控制方法764

一、“宁愿不当第一，但是质量要第一”——惠普公司以质量为本的控制方法764

（三）专题报告分析方法764

二、雀巢公司的哲学——全面质量控制方法768

二、雀巢公司的哲学——全面质量控制方法768

三、人是可以“不犯错误的”——“零缺陷”的质量控制方法770

三、人是可以“不犯错误的”——“零缺陷”的质量控制方法770

四、以质取胜的“世界第一车”——“奔驰”的产品质量控制方法776

四、以质取胜的“世界第一车”——“奔驰”的产品质量控制方法776

（一）建立一支技术熟练的员工队伍777

（一）建立一支技术熟练的员工队伍777

（二）建立严格的质量检验制度和完善的质量检验系统778

（二）建立严格的质量检验制度和完善的质量检验系统778

（三）不断运用新技术开发新车型778

（三）不断运用新技术开发新车型778

五、“想用户之所想、急用户之所急”——工作质量控制方法779

五、“想用户之所想、急用户之所急”——工作质量控制方法779

第九章 激励控制艺术785

一、鲁冠球的“两袋投入”——谈激励控制的作用及其意义785

第九章 激励控制艺术785

一、鲁冠球的“两袋投入”——谈激励控制的作用及其意义785

二、威廉·乔治是怎样成为公司总裁的——谈激励控制的具体方式791

二、威廉·乔治是怎样成为公司总裁的——谈激励控制的具体方式791

三、迪斯尼的启示——谈激励控制的最佳时机796

三、迪斯尼的启示——谈激励控制的最佳时机796

四、如何激发人的内在潜能——谈激励控制要则799

四、如何激发人的内在潜能——谈激励控制要则799

第十章 协调控制艺术804

一、长城饭店的中外管理者是如何坐在“一条凳子”上的——谈矛盾对立面的协调804

第十章 协调控制艺术804

一、长城饭店的中外管理者是如何坐在“一条凳子”上的——谈矛盾对立面的协调804

二、M经理为什么会得人心——谈上下关系协调806

二、M经理为什么会得人心——谈上下关系协调806

三、对毛泽东“两个跃进”方案的修改——谈领导层内部之间的协调808

三、对毛泽东“两个跃进”方案的修改——谈领导层内部之间的协调808

四、将错就错的女董事长——谈横向协调中的灵活应变815

四、将错就错的女董事长——谈横向协调中的灵活应变815

五、唐太宗是如何解决文武群臣之间的矛盾的——谈协调的制衡机制818

五、唐太宗是如何解决文武群臣之间的矛盾的——谈协调的制衡机制818

一、成功的分身术——谈领导授权的重要性824

第十一章 授权控制艺术824

第十一章 授权控制艺术824

一、成功的分身术——谈领导授权的重要性824

二、松下公司代理店S经理的启示——谈授权应遵循的准则829

二、松下公司代理店S经理的启示——谈授权应遵循的准则829

三、大权独揽，小权分散——领导者要善于分工授权832

三、大权独揽，小权分散——领导者要善于分工授权832

四、组织网络化与高科技应用——谈授权控制的监督与反馈835

四、组织网络化与高科技应用——谈授权控制的监督与反馈835

第五篇 领导839

第五篇 领导839

一、领导的性质841

（一）领导的性质841

第一章 概述841

第一章 概述841

一、领导的性质841

（一）领导的性质841

（二）管理人员与领导842

（二）管理人员与领导842

（三）领导与权力843

（三）领导与权力843

（一）出众的品格845

二、领导者的素质845

二、领导者的素质845

（一）出众的品格845

（二）渊博的学识851

（二）渊博的学识851

（一）一般的基本的领导方法857

三、领导方法857

三、领导方法857

（一）一般的基本的领导方法857

（二）局部的阶段性的领导方法859

（二）局部的阶段性的领导方法859

（三）特殊的领导方法865

（三）特殊的领导方法865

四、领导艺术866

四、领导艺术866

（一）放收自如：发散与收敛思维方法869

一、一般思维方法869

（一）放收自如：发散与收敛思维方法869

第二章 领导的思维方法与艺术869

第二章 领导的思维方法与艺术869

一、一般思维方法869

（二）静动结合：静态与动态思维方法873

（二）静动结合：静态与动态思维方法873

（三）纵横相连：纵向与横向思维方法879

（三）纵横相连：纵向与横向思维方法879

二、现代谋略思维方法883

（一）谋略思维方法的特征883

二、现代谋略思维方法883

（一）谋略思维方法的特征883

（二）竞争、对抗：谋略思维的逻辑起点887

（二）竞争、对抗：谋略思维的逻辑起点887

（三）解决竞争和对抗的几种谋略思维方式890

（三）解决竞争和对抗的几种谋略思维方式890

三、创造性思维方法893

（一）创造性思维的含义、特征和作用893

三、创造性思维方法893

（一）创造性思维的含义、特征和作用893

（二）激发创造性思维的因素897

（二）激发创造性思维的因素897

（三）创造性思维的方法902

（三）创造性思维的方法902

第三章 领导决策的方法与艺术908

一、决策的类型908

第三章 领导决策的方法与艺术908

一、决策的类型908

二、决策的依据——信息913

（一）信息与决策913

（一）信息与决策913

二、决策的依据——信息913

（二）决策信息的特性和类型915

（二）决策信息的特性和类型915

（三）决策信息的生成918

（三）决策信息的生成918

三、决策的实施——运筹的方法与艺术922

三、决策的实施——运筹的方法与艺术922

（二）整分合原理924

（二）整分合原理924

（三）反馈原理926

（三）反馈原理926

（五）能级原理927

（四）封闭原理927

（四）封闭原理927

（五）能级原理927

一、了解他人：需要与动机935

一、了解他人：需要与动机935

（一）人的需要935

（一）人的需要935

第四章 领导用人的方法与艺术935

第四章 领导用人的方法与艺术935

（二）需要与动机938

（二）需要与动机938

（三）需要与目标939

（三）需要与目标939

二、动员支持：激励的方式与手段940

二、动员支持：激励的方式与手段940

（一）敢用有缺点的人945

（一）敢用有缺点的人945

三、巧用人才：用人的方法与艺术945

三、巧用人才：用人的方法与艺术945

（二）重用有主见的人946

（二）重用有主见的人946

（三）敢用比自己强的人948

（三）敢用比自己强的人948

（四）敢于重用年轻人949

（四）敢于重用年轻人949

（五）要有自己的“猎才”者950

（五）要有自己的“猎才”者950

（六）不计个人恩怨952

（六）不计个人恩怨952

（七）用人避亲954

（七）用人避亲954

（八）重视个人素质，也要重视群体互补效应956

（八）重视个人素质，也要重视群体互补效应956

第五章 把握关键事务的方法与艺术957

一、日理万机与不问琐事957

（一）日理万机不可取957

（一）日理万机不可取957

第五章 把握关键事务的方法与艺术957

一、日理万机与不问琐事957

（二）不问琐事才有为959

（二）不问琐事才有为959

二、只管两头不管中间961

二、只管两头不管中间961

三、只抓大事，不问细节963

三、只抓大事，不问细节963

四、深入基层：走动式领导966

四、深入基层：走动式领导966

（一）冲突的含义972

一、冲突的必然性和普遍性972

第六章 沟通与协调的方法和艺术972

第六章 沟通与协调的方法和艺术972

（一）冲突的含义972

一、冲突的必然性和普遍性972

（二）冲突的二重性973

（二）冲突的二重性973

（三）冲突的运用975

（三）冲突的运用975

（一）冲突的根源979

二、冲突的根源、类型与对策979

二、冲突的根源、类型与对策979

（一）冲突的根源979

（二）冲突的类型981

（二）冲突的类型981

（三）处理组织冲突的对策984

（三）处理组织冲突的对策984

三、解决冲突的基本途径——沟通988

三、解决冲突的基本途径——沟通988

四、协调不成，另辟蹊径992

四、协调不成，另辟蹊径992

（一）夹缝中求生存992

（一）夹缝中求生存992

（二）利用外力形成制衡995

（二）利用外力形成制衡995

（三）个人外交997

（三）个人外交997

一、权力与权威1001

（一）权力的划分1001

（一）权力的划分1001

第七章 权威与用权艺术1001

一、权力与权威1001

第七章 权威与用权艺术1001

（二）“霍桑实验”的启示1003

（二）“霍桑实验”的启示1003

（三）影响与响应：两大权力界定1005

（三）影响与响应：两大权力界定1005

（一）科特的四个来源的主张1007

二、权威的来源1007

二、权威的来源1007

（一）科特的四个来源的主张1007

（二）加尔布雷思的三个来源的主张1009

（二）加尔布雷思的三个来源的主张1009

（三）马克斯·韦伯关于权威的理论1011

（三）马克斯·韦伯关于权威的理论1011

（四）西蒙的权威理论1012

（四）西蒙的权威理论1012

三、用权艺术1013

（一）有声命令与无声命令1013

三、用权艺术1013

（一）有声命令与无声命令1013

（二）正确集权、分权、授权1014

（二）正确集权、分权、授权1014

（三）用权适度、用而不滥1017

（三）用权适度、用而不滥1017

四、权力的误用1018

四、权力的误用1018

（一）权力至上1019

（一）权力至上1019

（二）用权不当1020

（二）用权不当1020

（三）留恋权力1021

（三）留恋权力1021

（四）玩弄权术1022

（四）玩弄权术1022

（一）权力的二重性1023

五、用权与立威1023

五、用权与立威1023

（一）权力的二重性1023

（二）树立权威的方法1024

（二）树立权威的方法1024

（一）德、日两种不同的国家形象1027

第八章 形象设计与公关策划1027

一、领导形象：组织形象的化身1027

（一）德、日两种不同的国家形象1027

一、领导形象：组织形象的化身1027

第八章 形象设计与公关策划1027

（二）树起时代的旗帜1029

（二）树起时代的旗帜1029

二、成功的基石：良好的形象1030

二、成功的基石：良好的形象1030

（一）树立民众需要的形象1031

（一）树立民众需要的形象1031

（二）谨慎行事，维护形象1033

（二）谨慎行事，维护形象1033

（一）言词语言：领导者公关第一选择1034

三、树立形象的方法与技巧1034

（一）言词语言：领导者公关第一选择1034

三、树立形象的方法与技巧1034

（三）态势语言：不容忽视的公关手段1040

（三）态势语言：不容忽视的公关手段1040

（四）提高素质；最重要的公关手段1043

（四）提高素质；最重要的公关手段1043

（五）异彩纷呈的公关技巧1046

（五）异彩纷呈的公关技巧1046

第六篇 管理案例点评1053

第六篇 管理案例点评1053

第一章 如何规划未来——计划职能的内涵1055

一、“阿波罗计划”：人类登月梦想成真1055

一、“阿波罗计划”：人类登月梦想成真1055

第一章 如何规划未来——计划职能的内涵1055

二、罗斯福心中的秘密：美国是怎样加入二战的1060

二、罗斯福心中的秘密：美国是怎样加入二战的1060

三、基辛格秘密访华始末1064

三、基辛格秘密访华始末1064

四、以色列侵黎战争的策划1069

四、以色列侵黎战争的策划1069

五。“可乐大战”——百事可乐的广告攻势1073

五。“可乐大战”——百事可乐的广告攻势1073

六、亦是亦非的“道奇计划”1079

六、亦是亦非的“道奇计划”1079

七、创新策划的蓝本：立石“86行动计划”1084

七、创新策划的蓝本：立石“86行动计划”1084

八、旭日东升：“太阳神”集团的形象策划1088

八、旭日东升：“太阳神”集团的形象策划1088

一、柳暗花明：富士通公司的转型决策1095

第二章 运筹帷幄，决胜千里——决策的艺术1095

第二章 运筹帷幄，决胜千里——决策的艺术1095

一、柳暗花明：富士通公司的转型决策1095

二、中国为何出兵援朝1100

三、曲径通幽：宝钢的诞生历程1105

四、摩托罗拉公司东山再起1110

五、盖茨的“橄榄枝”1114

六、“隆中对”的科学决策1119

七、“小龙”腾飞，一鸣惊人——新加坡的成功经验1124

八、任天堂暴富的秘密1129

第三章 把握形势变化的脉搏——组织设计与调整1134

一、奥迪康公司的组织蜕变1134

二、联合国的组织结构1138

三、耐克公司：虚拟生产的典范1144

四“花王”的魅力1149

五、联想集团的组织成长1154

六、日本综合商社的情报组织1160

七、双狮争雄——冷战格局中的北约和华约1165

八、AT＆T的组织变革之路1170

第四章 事业成功的保证——人事管理1178

一、以人为本：长虹集团的制胜根本1178

二、英特尔巧打“文化牌”1183

三、香港的人力资源管理1189

四、邓小平的领导班子管理思想1194

（一）领导班子建设与管理意义1195

（三）领导班子建设与管理的战略构想1197

五、汇丰银行的人才策略1199

六、人力资源，效益之源——施贵宝公司的人事管理机制1204

七、康熙皇帝的识才之术1209

八、称雄世界的筹码——美国的人才管理政策1214

一、攻心为上，仁至义尽：毛泽东的大度与智谋1220

第五章 制胜关键——领导的魅力1220

二、毛泽东是如何团结犯过错误的同志1225

三、从运动员到广告业巨子——一个神奇的童话1227

四、世界最佳饭店的成功奥秘1232

五、“本田”奇迹的创造者——本田宗一郎1239

六、“千古一人”——唐太宗的领导艺术1246

七、《孙子兵法》中的领导思想1251

第六章 始终保持正确的航向——控制的种类及方法1257

一、东山再起——克莱斯勒汽车公司的胆识与魄力1257

二、扶摇直上——青岛海信的扩张之路1263

二、标准的确定——通用电器公司对销售指标的分配1267

四、重量更重质——伊藤洋果堂的业务改革1273

五、挥洒自如——中国代表团在亚非会议上的非凡表现1276

六、环环相扣——毛泽东在大决战中的胆略1283

七、“企业是修炼场”——保持旺盛企业家精神的TDK1289

八、互相牵制——梅特涅的均势外交1291