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第一章 关于集团的几个基本概念1

导言 国际卡特尔的认知1

第一节 集团再认知2

一、集团的一般概念2

二、法人出资与自然人出资3

三、集团是企业发展趋势3

第二节 集团公司与集团化运作6

一、概念6

二、注册流程7

三、自然人投资的多个公司不是集团8

第三节 集团化运作特点8

一、集团化运作的优劣势分析8

二、集团发展探究13

第四节 集团不同类型辨析16

一、集团有限公司／集团股份公司16

二、集团控股公司16

第五节 集团的优势与劣势17

第六节 成立集团的根本利益21

第七节 一般的集团组织架构23

一、一般组织架构23

二、母公司有实体业务23

第八节 集团为什么会出现24

一、集团的追本溯源24

二、集团的当前效应25

三、集团成立三部曲26

本章小结26

第二章 集团管控原理28

导言 娃哈哈的极端管控28

第一节 建立集团管控的正确认识必须“四破”29

一、破集分权适度说29

二、破三分法29

三、破分权界面法30

四、破事中管控30

第二节 集团管控的理念再造需要“四破”30

一、母公司应该搞服务30

二、母公司不需要懂专业30

三、子公司是独立法人，不能管控31

四、子公司独立运作效益更好31

第三节 建立集团管控的“三立”31

一、立集团经济31

二、立法律架构与管理架构的分离31

三、立管控体系对子公司权力空间的替代32

第四节 为什么很多集团不管控32

第五节 不管控行不行34

一、为何需要管控模式34

二、不管控的结果35

三、企业回避管控的文化原因35

四、实施管控的成本36

五、管控具备的条件36

六、不管控的后果37

第六节 对子公司的不成体系的土法管控39

一、土法管控直接作用到管控事项39

二、对参股公司的土法管控做法39

三、土法管控的总部定位40

四、土法管控的疑问40

五、土法管控无法解决高效运作和价值最大化40

第七节 超越了土法管控的三维度体系化管控41

一、母公司的三种基本角色41

二、集团的三种本质41

三、权力表达路径42

四、母公司的主要分工42

五、母公司管控的基础43

第八节 集团管控的七大派系43

一、治理派43

二、一体化运营派43

三、强势集团派43

四、投资组合派43

五、内部控制派44

六、经理层激励派44

七、体系化管控派44

本章小结44

第三章 集团组织形式45

导言 宝洁转型困局难解，大日化巨头光环减弱45

第一节 三种类型的母公司46

一、单纯的控股公司46

二、混合型公司47

三、业务型母公司47

第二节 子公司及其优劣势分析48

一、子公司概念48

二、子公司的价值48

三、子公司的优劣势51

第三节 分公司及其优劣势分析52

一、分公司概述52

二、分公司的优劣势53

第四节 子公司与分公司对比分析54

一、设立手续不同54

二、核算和纳税形式不同55

三、税收优惠不同55

四、设立子公司的规定55

第五节 核算单元分析55

一、独立核算56

二、非独立核算又称报账制57

第六节 不断划小核算单元的原因57

第七节 子集团59

一、子集团概述59

二、子集团的优劣势60

第八节 事业部61

一、事业部概述61

二、事业部的优劣势61

第九节 矩阵式62

一、矩阵式概述62

二、矩阵式的优劣势63

本章小结64

第四章 集团的构建65

第一节 集团型公司65

一、集团型公司概述65

二、何为管控66

第二节 集团化发展模式探索67

第三节 集团化建设的路径68

第四节 内生式集团管控69

一、事实总部出现69

二、初步出现总部69

三、总部职能逐步强化70

第五节 外延式集团管控71

一、资产纽带的建立71

二、管理模式的移植和新建71

三、整体运作体系的建立72

四、外延式管控案例72

第六节 先有子公司后有母公司的天然难题74

第七节 集团构建的一般步骤75

一、明确集团的发展战略和发展方向75

二、集团资源的整合策略和集团管控模式（协同效应）75

三、明确集团的核心业务75

四、搭建集团组织管理框架76

五、建立集团管理总部76

六、明确母公司与子公司的股权关系和管理关系76

七、设计管控子体系76

第八节 集团构建中的几个问题76

一、组织设计77

二、单体企业与集团企业的组织设计原则77

三、组织搭建78

四、组织体系整合79

五、流程设计80

六、管控流程跨层次连接母子公司管理流程80

本章小结81

第五章 集团管控模式82

导言 公司治理之痛——理顺银邮关系82

第一节 为什么仅靠母公司对子公司的治理不行84

一、治理的局限性84

二、管控为什么难85

三、管控模式设计范式85

第二节 从三个维度进行管控的合理性86

一、管控推行的设计86

二、“治理＋控制＋宏观管理”三维度运行原理87

第三节 搭建管控模式和管控子体系的复合型管控体系89

一、管理类管控子体系——必管90

二、业务类管控子体系——或管90

三、辅助类管控子体系——无级变速90

第四节 从三个维度设计管控模式90

一、产权结构——治理模式90

二、运作方式——控制模式91

三、干预与影响——宏观管理模式92

第五节 治理模式的设计92

一、治理模式概述92

二、母公司为什么要对子公司进行治理95

三、治理结构设计中的穿透性原则96

四、治理的法律基础97

五、治理设计指导思想98

六、核心结论99

七、集团多级治理机构设计指导思想99

八、公司治理中的法律与章程延伸100

九、子公司董事会的分类101

十、子公司董事长的职权分类102

十一、子公司董事会与经理层的关系103

十二、表决权的设置反映母公司的意志导向104

十三、虚化子公司治理结构104

十四、对出资人代表的管理105

十五、外派人员管控十要素106

十六、治理的设计与优化107

第六节 控制模式的设计111

一、控制模式概述111

二、控制的核心是设计相应的制度整合与输出112

三、制度体系整合建设框架113

四、制度性文件的一致性114

五、延伸阅读——以财务管控示例115

第七节 宏观管理模式的设计118

一、宏观管理模式概述118

二、控制力建设119

三、宏观调控120

四、价值创造121

本章小结122

第六章 集团管控体系123

导言 供应链管控之阿胶危机——驴皮价格水涨船高，竞争者不断加入123

第一节 确定管控子体系125

一、管控宽度125

二、管控深度126

三、管控宽度与深度示例127

第二节 集团管控体系构成128

第三节 复合型管控体系128

一、总部对子集团的管控128

二、子集团对孙公司的管控130

第四节 集团管控体系运作示意131

一、管控体系运作概述131

二、国内外金融控股集团的运作示意132

第五节 管控体系作用及管控不足133

一、管控体系保障母公司出资的安全和经营的稳健133

二、管控“十宗罪”134

本章小结137

第七章 管控体系个性化设计138

导言138

第一节 构建管控体系的思路139

一、构建思路139

二、管控体系的错误认识141

第二节 集团管控体系运作总体图144

一、运作总体图144

二、管控维度和子体系的整合145

三、集团管控体系145

第三节 管理类管控子体系之战略管控148

一、原有集团战略管控的弊端149

二、管控三维度复合而成的战略管控子体系151

三、战略管控子体系常见的分权界面152

四、战略管控子体系之最核心的管控要项153

五、重大战略管控节点之经营计划管控体系157

六、重大战略管控节点之投资管理158

七、重大战略管控节点之战略绩效158

第三节 战略管控具体示例159

一、集团战略管控实操案例160

二、战略管控实操案例之经营例会子系统方案165

三、延伸阅读——著名集团战略管控设计176

四、《××集团战略管控体系方案》179

五、《××集团投资管控体系方案》181

六、战略管控体系设计183

第四节 管理类管控子体系之财务管控192

一、原有集团财务管控的弊端192

二、管控三维度复合而成的财务管控子体系192

三、财务管控子体系常见的分权界面195

四、财务管控子体系之最核心的管控要项196

五、财务管控重大管控节点之预算管理201

六、财务管控重大管控节点之资金管理204

七、财务管控示例205

八、《××集团财务审计管控体系方案》——财务部分206

第五节 管理类管控子体系之人力资源管控214

一、原有集团人力资源管控的弊端214

二、管控三维度复合而成的人力资源管控子体系215

三、人力资源管控子体系常见的分权界面217

四、人力资源管控子体系之最核心的管控要项218

五、人力资源管控示例222

六、《××集团人力资源管控体系方案》224

第六节 管理类管控子体系之文化管控228

一、管理类子系统之企业文化管控的弊端229

二、管控三维度复合而成的企业文化管控230

三、企业文化管控子体系常见的分权界面231

四、文化管控子体系之最核心的管控要项232

五、文化管控子体系示例——海航234

六、《××集团有限公司企业文化管理办法》235

第七节 业务类管控子体系之研发管控238

一、业务管控之研发管控的弊端239

二、管控三维度复合而成的研发管控240

三、研发管控子体系常见的分权界面242

四、研发管控子体系之最核心的管控要项243

五、研发管控示例245

六、《××集团研发管控体系方案》246

第八节 业务类管控子体系之供应链管控249

一、业务管控之供应链管控的弊端250

二、管控三维度复合而成的供应链管控250

三、供应链管控子体系常见的分权界面252

四、供应链管控子体系之最核心的管控要项253

五、供应链管控示例254

六、《××集团公司物资采购管理办法》256

第九节 业务类管控子体系之制造管控258

一、业务管控之制造管控的弊端258

二、管控三维度复合而成的制造管控258

三、制造管控子体系常见的分权界面260

四、制造管控子体系之最核心的管控要项260

五、《××集团制造板块管控方案》265

第十节 业务类管控子体系之营销管控267

一、业务管控之营销管控的弊端267

二、管控三维度复合而成的营销管控272

三、营销管控子体系常见的分权界面274

四、营销管控子体系之最核心的管控要项274

五、营销管控案例276

六、《××集团营销管控导入方案》278

第十一节 业务类管控子体系之品牌管控284

一、业务管控之品牌管控的弊端284

二、管控三维度复合而成的品牌管控290

三、品牌管控子体系常见的分权界面292

四、品牌管控子体系之最核心的管控要项292

五、品牌管控示例294

六、《××集团文化与管控品牌体系方案》298

第十二节 辅助类管控子体系之信息管控302

一、管控三维度复合而成的信息管控302

二、信息管控子体系之最核心的管控要项304

三、《××信息管控方案》307

第十三节 辅助类管控子体系之审计管控311

一、管控三维度复合而成的审计管控311

二、审计管控子体系之最核心的管控要项313

三、审计管控案例316

四、《××集团财务审计管控体系方案》——审计部分317

第十四节 辅助类管控子体系之资产管控323

一、管控三维度合成的资产管控323

二、资产管控子体系之最核心的管控要项324

三、《××集团资产管控体系方案》之国有产权管理325

本章小结332

第八章 集团化运作333

导言 HTC——总部价值创造的危机333

第一节 母公司改造335

一、母公司管控能力弱335

二、管控为什么实现不了335

三、母公司的治理结构搭建是关键336

四、母公司定位跃升路径图340

五、总部改造之组织设计342

六、母公司的价值创造343

七、母公司管理方式改造344

八、复合型管理者的培养345

第二节 子公司改造346

一、为何要进行子公司改造347

二、母公司做好积极股东、进取型董事会348

三、子公司法务程序处理350

四、对子公司经理层的激励353

五、子公司改造354

第三节 管控机制的打造和运作357

一、管控机制的设计357

二、基于机制的管控体系运作设计364

三、打造指挥与反馈传导机制367

四、管控报告系统368

五、管控制度体系369

第四节 工作配合方式改造370

第五节 控制力的长期建设372

第六节 时下集团化运作的几个特点373

一、母公司创新，子公司复制，高效扩张373

二、功能模块跨地分布373

三、两元发展374

四、多种所有制混合，追求总体规模和影响力375

五、母公司要素控制，控制力保障扩张375

六、不断划小核算单元376

本章小结376

第九章 集团对各类子公司、分公司的管控377

导言377

第一节 对子公司的管控377

一、集团对子公司的管控常见措施377

二、管控运作中要特别突出五个抓手379

三、合理避税382

四、子公司产权运作386

五、内部交易的设计与调控386

第二节 对分公司的管控387

一、分公司设立的动因387

二、对分公司的管控常见措施387

三、分公司特有问题的管理388

第三节 对合资公司的管控388

一、合资公司的治理之董事会与监事会389

二、合资公司的派出人员管理390

三、合资公司经营的监控与干预393

第四节 对并购公司的管控394

一、并购公司一般管控的要点和核心394

二、企业对并购公司的管控涉及范围395

二、并购后整合主要在七个方面进行396

本章小结400

附录 企业三维度管控模式经典设计401