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目录1

contents1

引言：某管理者的测试1

如何在对企业一无所知的情况下取得成功　1

能领会上司意图的人　2

不思进取的员工　3

第一章　今后的经营和干部3

1　衰退之后是新的衰退3

多层次的经济衰退　3

恶性循环的对策和偿还不良资产　4

消费者偏向低价消费的对策　4

能否担当企业重组的重任　5

一个职位，专司一项工作　6

经营个性化　6

关联公司和驻海外法人公司的重组　7

不要怪罪一线管理者　8

2　干部应与全体员工的业绩挂钩10

笑对一切困难　10

以全局的眼光看问题　11

不要逃避棘手的问题　12

全体干部要力争盈利　13

“发生变化的程度大小”是问题的关键　14

若自己不在，公司的整体利润会减少吗　15

3　这样的环境，干部难有作为17

业绩挂钩之障碍　17

中型企业的时代　18

事业部制度官僚化　19

总公司存在的三大问题　20

人多生出的多余事　21

衍生活力不足的温床　22

让全公司盈利的战略　23

4　总公司、事业部同时改革24

将事业部改组为中型、独立的公司　24

将总公司改组为控股公司26

集团运作制度　27

灵活机动的人事制度　29

关联公司的改革分两步走　30

优化企业整体结构　31

重新找回企业的活力　32

干部必须是有说服力的人　34

5　经营个性化35

综合经营时代的终结　35

随大流的产品没有市场　36

其他公司没有的生产设备　37

精简产品品种　38

培育部门特色　39

放弃趋同主义　40

6　低价趋势中的经营42

转向低价消费　42

价格太高，售不出去　43

极限成本方式　45

削减固定费用　46

国际竞争力低下的危机　47

7　所谓坚实经营48

销售至上主义的误区　48

最糟糕的情况是什么　49

敢于巧妙冒险　50

“二位主义”　51

分割前进法　52

模拟法　52

正攻法　53

零增长有效益吗　54

8　零增长经营体制54

未雨绸缪　55

将总人力费固定的方式　56

变储备人才制度为流动人才制度　57

绝无仅有的社会　58

经营者的评价能力是关键　59

突破口是年薪制　60

直到见成效为止　61

通过其部下来考评管理者　63

问题干部要减薪　64

〈本章要点〉　65

第二章　干部应该干什么71

1　干部的职能71

业务方面和员工管理方面　71

管理方面和改革方面　72

干部职能表格化　74

有问题的分店　75

甩手大干　76

大家在想什么　77

干部成长的四个阶段　79

改善和改革　80

业绩成长曲线　81

2　怎样进行改革82

某公司的销售改革　82

试验成功　83

新构想和新方法　84

从现实出发　85

提出大家反对的方案　86

改革遇到障碍时　87

改革是长期战略　88

3　强化干部的说服力89

信赖是根本　90

别漏掉对立方案　91

有没有盲点　92

用与对方一样的角度看问题　93

对部下直言不讳　94

4　做一名心胸宽广的干部95

自己是否被信任　95

性格急躁症　96

“结果怎么啦？”　97

要有包容异己的气度　98

5　提高自己的办事能力99

能否分清事情的轻重缓急　99

处理紧急事态　100

充分发挥部下的潜能　102

重点集中及抓关键　103

别成为时间的奴隶　104

建立游刃有余的体制　105

6　活跃于关联公司106

比母公司难　106

人员构成的两重性　107

夕阳企业　108

人才不足　109

别身在曹营心在汉　110

有没有死心塌地的精神　111

依存、自立、贡献三个阶段　112

7　管理者应该职业化113

没有退休的公司　113

你是否具备普遍适用的专业才能　114

管理是危险的职业　115

专业人才的培养和职务工资　117

相同的业种一视同仁　118

〈本章要点〉　119