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第一章 成长的困境与突破2

第一节 困境1：机会变成“陷阱”2

机会很重要2

机会往往成为“陷阱”2

第二节 困境2：“缺人才”是一种宿命3

“英雄”变成“狗熊”4

“狮子”与“羊”的分化4

“家长的统一”还是“统一的家长”4

“脖梗阻”与“腰软”5

第三节 困境3：加强了“管理”，却丧失了“动力”5

管理确实该加强5

一管就死6

第四节 困境的本质7

机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙7

小船——大船——舰队的转型8

第五节 突破的关键10

经营突破，把机会变成战略10

关键在于“选择”和“能力”11

动力保障：组织体制和管理机制13

总结：战略——领军人物——体系保障14

第六节 走出困境应秉承的核心理念15

以空间换时间15

不完美中前进16

回归常识、回归本质、回归系统16

第二章 想清楚——战略是一种选择20

第一节 根据“产业理想”做选择20

企业的两种状态20

战略状态下的选择20

第二节 基于“未来”做选择21

规模增长和价值增长21

如何思考“未来”：一个电器零售连锁企业22

如何思考“未来”：IT互联网行业的发展25

第三节 怎样选择，怎样组合28

选择的五个因素28

选择形成“业务组合”：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡30

“业务组合”的两个误区30

第三章 想清楚——战略是一种模式34

第一节 盈利模式+业务模式=商业模式34

“模式”是什么34

想厘清模式要回答的3个问题36

第二节 商业模式创新的路径41

路径1：“产品—产品组合—产品价值链—产业系统”41

路径2：“客户—客户组合—客户价值链—客户系统”53

路径3：“做平台”——91手机助手61

第四章 想清楚——战略是一种壁垒与能力64

第一节 危机是因为“没有壁垒”64

第二节 如何形成战略壁垒65

观点1：汤普森的《战略管理》65

观点2：迈克尔·波特的总结68

观点3：斯莱沃斯基的《发现利润区》71

第三节 战略是一种能力73

打造竞争壁垒的能力73

一个电声元件代工企业的例子74

第五章 想清楚——战略是一种路径80

第一节 战略是走出来的80

战略是基于现实的实践过程80

战略是一个不断思考的过程81

第二节 英特尔：走出来的“行业标准”战略82

存储器的先驱和领导者82

冬天突然来临，订单像春雪一般，消失得无影无踪83

何去何从——江湖大哥拱让地盘83

决策——只是因为有人承担责任84

并不是灵感乍现，或是先知的神秘天才，战略就隐现在日常经营中85

成为IBM主导的个人计算机体系中的一员86

计算机行业的瓶颈就摆在眼前87

英特尔的未来又处于两难88

成立IAL（架构实验室），迈出关键一步89

第一炮——PCI总线的研发，其实伴随着犹豫与质疑89

PCI总线的成功：成功有偶然，更离不开一步一步解决问题的细致工作91

英特尔的启示95

第三节 走好战略的第一步：一家电池公司96

第六章 领军团队102

第一节 联想的领军团队102

失败与成功——联想同一时期的两次多元化102

领军人物的时间资源有限——联想的复盘104

联想的六虎上将——柳传志为什么选择他们105

联想的领军人物标准108

第二节 复星集团多元化发展的成功经验110

双主业并进，有了“赢天下”的根据地110

基于机会，快速多元化发展112

重视领军团队，成就卓越发展113

第三节 领军人物的特点——我的总结115

第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”117

“买豹”——买到的是豹子而不是猫118

“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”120

“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例122

“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例126

第五节 打造领军人物路径小结129

第七章 领军团队的培养132

第一节 领军人物培养的盐碱地132

“创业者情结”132

“大业务员”现象134

“诸侯”现象134

“管理早熟”136

第二节 如何破解盐碱地问题137

创业者向企业家转型137

“大业务员”向“管理者”转型138

“诸侯”与“同路人”141

“管理早熟”是因制度建设误入歧途142

理清“萧何”型人才与“韩信”型人才149

第八章 组织体制152

第一节 一放就乱，一抓就死152

把枪交给谁——“警察”还是“小偷”152

是战略管控还是操作管控——都不是，是“在路上”154

第二节 “在路上”的管理方式156

怎么管：纵向管，抓主线157

怎么管：不是审核者，而是组织者161

怎么做：问题出在最后一公里——没做到位162

怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质167

第三节 为谁用枪：管理的误用170

权力驱动与市场驱动170

制度第一还是经营第一175

第四节 建立起“块状班子”组织结构176

保证“党指挥枪”——团队复制与系统复制176

高层组织：块状组织与线状组织177

形成块状组织——关键在于议事规则179

“块状班子”组织——如何有效利用委员会181

第五节 事业单元的组织模式——业务没膨胀，但组织已膨胀182

第九章 管理机制186

第一节 吉化事件186

为什么没有活力186

激发员工活力需要一个机制系统187

第二节 活力机制设计的常见现象和误解189

职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难189

薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难191

人才等级——人到用时方恨少195

考核：考核失灵的关键在于目标管理201

第三节 目标管理与竞争流动203

目标管理：目标的本质内涵是贡献与改进203

竞争流动：没有竞争流动，管理体系就会“死机”206

第四节 活力机制设计中的润滑系统207

领导方式：干部的表率胜过一切管理207

组织氛围：一切为了前线的胜利208

第五节 事业牵引：既要讲利益也要谈理想210

第十章 结语——突破成长的陷阱216

第一节 想清楚、搭班子、责权利、建轨道、育梯队216

想清楚216

“想清楚”如何起作用217

搭班子219

责权利219

建轨道220

育梯队220

第二节 美的的成功经验——如何管理促进高成长221

第三节 重温郭士纳在IBM的变革路径——管理222

如何促进转型222

明确原则224

释放信号225

明确定位226

机制转变227

主题变革227

领导建设228

完成转型230