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上篇 透视云组织2

第一章 云组织2

第一节 转型探索2

第二节 构架升级6

一、用户中心主义（需求端）6

二、企业“平台化”（交易平台）9

三、员工“创客化”（供给端）10

四、第一类升级12

第三节 平台升级14

一、社交平台14

二、维基平台16

三、资源平台18

四、第二类升级19

第四节 云组织21

一、私有云组织22

二、公有云组织23

三、云组织的本质24

四、云组织的定义27

第二章 创客时代：新T型人才崛起29

第一节 创客将至30

一、安德森的“情怀型创客”30

二、张瑞敏的“经营型创客”31

三、创意or创业32

第二节 新T型人才33

一、专业没落，互联崛起34

二、新T型素质模型35

第三节 重启创客39

一、情怀重启创客39

二、创客养成法则41

第三章 激励机制：人人都是CEO45

第一节 接受吧，残酷薪酬46

一、挑战仁慈薪酬46

二、残酷薪酬呼之欲出48

第二节 有边界组织51

一、两位大师的“交易成本边界”51

二、被遗忘的“合作收益边界”53

第三节 无边界组织55

一、打破“交易成本边界”55

二、打破“合作收益边界”57

第四节 两类激励模式60

一、经营体60

二、激励模式63

三、两类模式的融合与选择68

附文1 神奇的是文化，不是阿米巴71

阿米巴经营模式71

两个软肋72

神奇的是文化74

附文2 华为：流程固化，人员云化75

IPD打造基础流程75

营销团队的改造76

流程做跑道，激励做燃料77

第四章 孵化与收割机制：玩转资源的杠杆79

第一节 孵化机制1：汇集创业资源80

一、用户资源（需求端）80

二、生产资源（供给端）82

三、算法84

第二节 孵化机制2：打造超级创客86

一、知识转换模型87

二、从学习地图到云端知识89

三、O2O助力云端知识91

第三节 收割机制：广种亦广收95

一、投入资源类型95

二、收益模式类型97

三、收割机制矩阵100

附文3 组织永远不会消失——穆胜博士与野中郁次郎教授对谈实录105

第五章 人力资源管理转型：要么上天，要么入地111

第一节 变革人力资源管理112

一、人力资源管理到底在管什么112

二、去人力资源管理114

三、人力资源管理涅槃117

第二节 打破三支柱：分拆人力资源部119

一、视角＆争议120

二、共识＆分歧123

第三节 重塑四角色：极简化人力资源管理127

一、极简人力资源管理128

二、组织能力是目的130

三、人力资源部新四角色模型132

第四节 HR将无所不在135

一、让HR融入业务136

二、让其他人成为HR137

三、HR无所不在137

附文人力资源管理云台138

HRBP——政策警察？139

HRBP——战略合作者？140

人力资源管理云台的云管理142

第六章 领导力转型：寻找平台领导力145

第一节 科层领导力146

一、科斯边界中的中心领导力146

二、幸福企业中的家长领导力147

第二节 平台领导力149

一、中国式管理是未来吗149

二、云组织中的平台领导力151

第三节 突破文化牵绊153

一、进化牵绊153

二、浴火重生155

三、自我革命157

附文4 互联网时代的组织转型只有一条路——穆胜博士接受《中外管理》记者采访159

下篇 发现云组织166

第七章 海尔：组织转型狂想曲166

一、科层改造的极限167

二、初尝内部市场化169

三、张瑞敏“龙场悟道”172

四、未来是海云相际？177

五、转型，为何海尔？181

第八章 苏宁云商：云端进化记184

一、线下连锁化：2000-2005年185

二、云端连锁化：2006-2009年188

三、初尝电商化：2010-2014上半年191

四、全面O2O：2014下半年至今196

五、转型，为何苏宁？202

第九章 中兴通讯：项目制“造云”在路上206

一、组织构架调整207

二、流程再造与项目管理213

三、下一站：中兴再云化？217

四、转型，为何中兴？221

第十章 德邦物流：组织转型三次方224

一、垂直化管理的困惑225

二、第一次转型——混合式管理的改造228

三、第二次转型——走向无边界组织232

四、第三次转型——向云组织进化236

五、转型，为何德邦239

参考文献243

后记246