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第一篇 向更高效的工作方式挑战1

第1章 团队改革和创新3

1.1 关于组织和群体的基本概念4

1.2 团队的潜力和缺陷8

1.3 团队的关键：交互作用9

1.4 团队组织模型10

第2章 合作性团队工作与中国人的价值观12

2.1 合作与竞争理论13

2.2 合作与竞争理论在中国的适用性问题15

2.3 合作与竞争理论在中国的试验结果16

2.4 中国人的价值观在合作性团队中的作用18

专栏2-1 合作与竞争理论在中国采用的研究方法22

2.5 结束语25

第3章 团队组织模型27

3.1 建立愿景：我们的方向是什么？29

3.2 团结合作：我们是一起的吗？30

3.3 树立信心：我们能做好这件事吗？32

3.4 深入探索：我们应如何决策解决问题？34

3.5 总结反省：我们应如何持续改进？36

案例3-1 摩托罗拉的质量团队38

3.6 结束语43

第4章 团队的创新和责任感44

4.1 创新的必要性44

案例4-1 3M公司为质量而创新45

4.2 创新的类型和条件46

4.3 团队的创新48

案例4-2 韩国大华制药公司如何使员工建立责任感49

4.4 团队创新需要责任感49

4.5 团队对个人的价值50

4.6 团队管理中的公平问题54

4.7 团队管理中创新意识和责任感的统一56

4.8 结束语57

第5章 领导团队58

5.1 团队的领导58

5.2 领导的挑战59

5.3 研究：领导关系学61

专栏5-1 中国古代的领导思想与实践63

5.4 领导的角色定位64

专栏5-2 大学里教师如何运用团队组织模型指导学生进行案例学习66

5.5 结束语68

第二篇 应用团队组织模型管理团队69

第6章 建立愿景71

6.1 愿景的类型——经营愿景和人力愿景72

6.2 愿景如何有吸引力72

案例6-1 建立共同愿景、创建合作型企业文化74

6.3 建立愿景的问题75

6.4 建立愿景的过程76

6.5 整合组织的愿景79

6.6 高层管理者的团队合作80

第7章 团结合作82

7.1 团结合作的感受83

案例7-1 上海某服装制造企业通过合作带来双赢利益85

7.2 塑造团结合作87

专栏7-1 中国环境下的建设性竞争92

7.3 影响团队团结的因素93

7.4 影响团结合作各因素之间的一致性和可信性问题94

第8章 树立信心96

8.1 如何才能使员工有干劲97

8.2 建立员工信心的关键：妥善管理权力98

8.3 利于发挥权力积极影响的合作性目标101

专栏8-1 权力：腐化与强化102

8.4 共有权力关系的价值104

8.5 用权力来领导106

8.6 授权107

8.7 结束语109

第9章 深入探索110

9.1 团队决策的潜力111

专栏9-1 决策制定中的局限性112

9.2 争论的价值114

案例9-1 万科公司内的民主讨论气氛和建设性争论115

9.3 建设性争论116

9.4 回避争论的倾向119

9.5 规划争论的过程121

专栏9-2 建设性争论中团队成员须遵从的规则124

9.6 为制定决策而设置辩护小组125

专栏9-3 建设性争论中团队成员须避免的行为125

专栏9-4 辩护小组方法指导书126

专栏9-5 有关争论的相关研究127

9.7 结束语129

第10章 总结反省131

10.1 反省的力量131

10.2 不断的进步132

案例10-1 Eaton公司的反省133

10.3 反省的障碍134

10.4 有效的反省136

10.5 反省的实施138

10.6 管理冲突140

专栏10-1 团队进行反馈的方法142

专栏10-2 对团队成员给予积极正面反馈的方法142

专栏10-3 对团队组织进行调查的问卷144

专栏10-4 对团队组织进行观察的提纲145

专栏10-5 对团队组织进行访谈的过程146

10.7 结束语147

专栏10-6 影响管理人员工作绩效的人际技能因素147

第三篇 建立一体化的团队组织149

第11章 企业与客户和供应商的团队合作151

11.1 关系营销152

11.2 与客户合作154

案例11-1 顾客就是上帝——卡特皮勒公司成功之道155

11.3 服务补救：解决与客户的冲突157

案例11-2 芝加哥南海岸银行与当地社区的联合发展159

专栏11-1 团队合作与客户服务研究160

11.4 香港服务业的团队合作163

案例11-3 戴尔(DELL)计算机公司如何管理与客户和供应商的关系165

11.5 与供应商的关系168

案例11-4 香港立丰(Li Fung)制衣公司170

案例11-5 通用公司与Velcro公司的合作171

11.6 结束语172

第12章 塑造组织内的协作174

12.1 权力分散型公司中协作的困难175

专栏12-1 互相依赖的企业家175

12.2 合作性协作的价值176

12.3 高层的协作和权力斗争177

12.4 公司层面的团队178

12.5 团队之间的合作性关联179

案例12-1 CACT作业者集团各部门之间的合作180

案例12-2 Tetra Pak公司的核心客户管理182

案例12-3 惠普公司为实现组织内部的整合协作而开展“重量级”领导模式185

12.6 协作的第一步：共同学习185

案例12-4 美国东海岸一家大型银行的新产品开发小组186

12.7 构造协作188

12.8 管理劳资关系190

专栏12-2 授权与员工所有制191

案例12-5 福特汽车公司和汽车工人联合工会的协作192

专栏12-3 福特汽车公司的员工参与原则193

12.9 结束语194

第13章 战略联盟中的合作伙伴关系195

案例13-1 温州美特斯·邦威公司195

案例13-2 温州夏蒙服装公司与其联盟企业的合作198

专栏13-1 美国惠普公司与中国搜狐公司(SOHU.com)签署战略合作协议198

13.1 全球竞争与合作投资199

13.2 风险与威胁201

案例13-3 台湾宏基电脑公司在亚洲建立合资企业的进程201

案例13-4 BPA公司与竞争对手联合202

13.3 以全球化视野进行本土化运作205

专栏13-2 人的异性与共性206

13.4 文化差异207

13.5 建立一种伙伴关系文化210

13.6 通过协商建立新的组织文化211

13.7 塑造合资企业中的团结212

案例13-5 摩托罗拉公司与金鹏公司建立合作的伙伴关系213

13.8 构建合作模式215

13.9 结束语216

第14章 建立团队型组织217

14.1 全球一体化218

14.2 整合人力与智力资源219

14.3 改革的原则221

14.4 改革的步骤222

14.5 面临的挑战223

14.6 结束语225

参考文献226