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第一篇 做卓有成效的管理者2

第一章 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺2

未予先求得，无异于自断生路2

卓有成效的管理者一定是高度负责的人3

重视贡献是提升成效的关键4

管理者应常为下属服务5

与下属共享成果6

重视贡献是管理者挖掘潜能的重要方法8

专注于梦想更利于发挥潜能9

让自己的知识帮助组织成长10

目标能够产生动能11

成效来自于对机会的高效利用12

第二章 卓越是训练出来的——成果管理至上14

卓越是训练出来的14

卓越领导的五项修炼15

树立明确的结果意识17

人事决策是费时的决策18

第一次就把事情做对19

把正确的事情做好，把不必要的工作砍掉20

要事第一，不值得的事情不要做21

有效利用二八法则23

学会拒绝对工作毫无贡献的活动和应酬24

第三章 时间管理是一项基本技能26

不要再为昨日的任务而忙碌26

有效地管理时间27

时间没有替代品28

别把时间浪费在会议上29

不要放过任何零碎时间31

在行动前规划好时间33

做好时间记录可以提高工作效率34

浪费时间的因素，是信息功能不健全35

没有人会因为浪费时间而成功36

第四章 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的38

人事任命是一个赌注38

不要设置不允许犯错误的岗位39

一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计40

“少不了的某人”的组织依赖41

职位的要求要严格，而涵盖要广42

如果缺乏正直和诚实，则足以败事43

只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的44

最好的机会要搭配最有能力的人45

要招募到比你更强的人46

不要过于计较优秀人才身上的小缺陷47

让最优秀的人才为我所用49

用更具挑战性的任务来激励员工50

不犯错的人必然不是优秀的人51

岗位与能力要相匹配52

让不胜任的人回到原来的岗位上53

第二篇 管理的实践56

第一章 管理的定位与成效56

管理者要清楚知道“什么是对的”56

最重要的管理是关注公司的核心业务57

管理不在于“知”而在于“行”59

管理的三项任务60

管理要对产生绩效负责61

用旁观者的眼光审视管理62

靠突击来管理是混乱的一种标志63

企业机构越简化，越不容易出错65

组织模式随战略而调整66

经验是无法移植的67

第二章 管理管理者69

最高管理层的继任人选决策69

发挥董事会的作用70

让员工有机会进入高级管理层的候选名单71

中层不宜臃肿72

如何做到有效任命74

失败的晋升是最大的资源浪费75

成功的管理来自充分授权76

授权不等于放任77

高层管理者的四项工具78

第三章 人事管理是最重要的管理80

降低物质奖励的必要性80

对知识型员工的激励82

给知识型员工一个展现才能的舞台83

人事决策是最重要的决策84

吸纳最优秀的人才86

做一个善于找到“神仙手”的管理者87

敢于让年轻人扛起重担88

人事决策的重点在于发挥员工的长处89

不要用完美的观点要求所有人91

搞清楚所用之人的优势在哪里92

警惕“劣币驱逐良币”现象93

将人才与企业需求相匹配94

一线管理者是组织的根基95

让知识型员工实现自我管理96

让激励真正发挥作用97

理想的待遇标准99

第三篇 世上没有理想化的组织模式102

第一章 世上没有理想化的组织模式102

个人与组织之间是互利互惠的102

组织中不断衍生的是无序、纷争与绩效失灵103

任何组织都不能完全消除冲突104

信息化组织必须建立在责任的基础上105

家族企业必须遵守的三条规则107

家族企业的管理规则108

第二章 组织结构优化之路——向组织结构要效益111

创造一个真正的有机整体111

如何才能有效摆脱专制113

让员工实现自我管理114

变革才能生存115

组织结构要随企业战略适时调整116

能够作出贡献的组织是最好的组织117

建立有助于沟通的组织模式118

确保信息在组织内部畅通无阻120

第三章 赋予组织一个令人激动的目标122

将企业的使命转化为目标122

商业思想由企业家的目标彰显123

目标激励是最大的激励124

应清晰列出每个员工应达到的绩效125

工作目标由其贡献决定126

制定多种目标并将其具体化127

用目标管理促使员工自我管理128

请告诉员工企业对他的期望129

制定的目标要切合实际131

建立一个令员工信服的目标132

第四章 变化的组织，永恒的管理命题134

人是唯一的管理对象134

战略上集权，战术上分权135

打造一个学习型团队137

发展的关键在于资源整合138

管理机制的建立应始终放在首位139

第四篇 企业的生存、使命、责任142

第一章 企业生存的唯一目的是引导顾客进行购买142

站在顾客角度来思考经营142

顾客是企业的导盲棍143

产品能给顾客带来什么好处144

顾客只会为自己的需求埋单145

顾客要的是满足，不是低价146

适应要求才能赢得需求147

了解新一代消费者，开拓新市场148

顾客必须被假定是理性的149

管理者应时常与顾客零距离接触151

信誉是无形的资产152

得物超所值153

第二章 用短线心态经营，势必付出昂贵代价155

资源配置要着眼于未来155

一味追求高利润，会危害企业的生存156

用短线心态经营，势必付出昂贵代价157

资金与人员的分配决定着企业收益158

第三章 卓越，就是为企业寻找核心能力160

成就来自于卓越160

技术领先是核心竞争力161

成为多个领域的领先者162

别被短板遮住眼睛163

新技术将越来越呈现出扩展管理领域的趋势165

认清自己的长板及短板166

培养员工的“禁忌”167

研究对手，复制其优势169

让顾客说出企业的优势170

第四章 如果还无法成功，就另辟蹊径172

如果还无法成功，就另辟蹊径172

半个面包总比没有面包好173

利用对手的失误击败对方175

一次只做一件事176

将企业的劣势化为机遇177

对自己测度能力不要过于自信178

第五章 承担社会责任是企业常青的保证180

社会责任是企业存在的价值180

通过承担社会责任提升影响力181

主动为企业造成的影响负责182

管理者对负面影响应该未雨绸缪183

第五篇 赢在未来的远见、洞察力与有效决策186

第一章 战略性计划关注的是当前决策的未来形态186

战略规划不是预测186

正确利用趋势而非对抗187

别用过时的前提条件作决策依据188

为未来的变化做好准备189

善用创新创造未来190

最有价值的战略信息往往来自于顾客192

成功的战略要保持忧患意识193

第二章 不能为未来做准备，就在为自己掘坟墓195

精准把握未来的市场需求195

在今天就开始把握未来196

将行动立足于现有资源及条件197

没有任何一个判断是稳操胜券的198

做好手头工作比空想未来更重要199

尝试做一件能改变世界的事情200

真正的成就来自于立即行动201

主动承担开创未来的责任202

通过塑造新观念让未来成真203

第三章 决策者要站得足够“高”和“低”205

有效决策的第一步：为什么会有不同意见205

管理者要为决策找准方向206

审时度势做决策207

做决策时，长远发展和权宜之计要通盘考虑208

决策者要站得足够“高”和“低”209

边界条件越是清晰明确，决策的有效性就越大210

一旦决策就不要犹豫211

理所当然做出的决策往往是不正确的212

不要以全员一致赞同的方式决定事情213

能被人接受的决策未必是最好的决策215

决策是为了防止恶化或抓住良机216

决策也需要勇气217

“暂行缓办”就是“不办”218

用战术性决策解决问题220

用战略性决策改变全局221

有效的决策者会运用反面意见222

不转化为行动的决策形同虚设223

第四章 管理者该如何成功营销而减少推销225

真正的营销是满足“顾客考虑的价值”225

今天是昨天计划的结果226

别因为领先而忽视创新227

市场和分销渠道常常比产品更重要228

放弃没有理由存在的特色产品229

为产品做出合适的价格定位230

要明白顾客都是“懒人”232

市场潜力比当前销售额重要得多232

营销的最高境界就是消除推销234

只有创造市场才能创造企业235

销售渠道也要“精耕细作”236

企业要认清自己的生态位237

第六篇 变革时代的理性与智慧240

第一章 企业必须成为变革的原动力240

自满往往是企业危机的开始240

管理变革最有效的方法就是主动创造变革241

变革能使企业获得动力242

做好准备，等待机遇243

怎么做比做什么更重要244

要敢于“断臂”245

通过自我淘汰来防止被对手淘汰246

在自己最擅长的领域发动变革247

创建利于创新的组织结构248

我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前249

第二章 知识的特点就是不断变化252

成为知识整合上的高手252

知识的最大特点就是不断变化253

创新能力越弱越容易墨守成规254

把握住先机是企业成功的关键255

管理者的判断力是制胜的先决条件256

跟上潮流，积极拥抱信息革命257

第七篇 是高歌猛进还是裹足不前260

第一章 企业发展的假象：是成长或是水肿260

成长过快，死亡也快260

专业化、多元化还是一体化261

轻重不匀，就会难以平稳262

企业要在变革中获得成长263

规模无所谓大小，合适就好264

业务模块越少越容易出成果266

企业是否多元化取决于其核心竞争力267

真正的成长绝不是简单地数量累加268

第二章 风险控制就是消灭死亡269

善于收集与利用商业情报269

成功收购六原则270

如何建立一个消除危机的有效机制271

不可忽视的公共关系维护273

构建企业危机管理体系274

有效控制财务隐患276

收购的难点在于文化重组278

第三章 新事业的发展280

拥有完善的管理才能存活280

新事业要以市场需求为导向281

比起利润，更要重视现金流282

创业者要善于听取内行人的意见283

新事业起步不能贪大284

第四章 企业内部只有成本中心286

找出企业的成本中心286

有效的成本控制287

控制成本要针对大项目288

完全将资源集中于成果289

不要在毫无成效的事情上浪费资金290

有效成本控制的几个前提291

不敢裁员，成本控制就会成为空谈292

控制成本要着眼于整个企业293

削减成本最有效的方法294

要把降低成本变成一个长期策略295

第八篇 对创新进行有效管理298

第一章 创新并不是一种性格特质298

创业者的职责就是创造性毁灭298

企业家精神是风险最低的299

创新并不是一种性格特质300

敢于决断是创业者的必备素质302

不能坚持的创业者只能是昙花一现303

创业者要在变化中成为赢家304

创新是表现创业精神的特殊工具305

优秀的企业家一定是个冒险家306

第二章 创新精神是企业的灵魂308

创新并不是让你去冒险308

创新精神是企业的灵魂310

创新是一张让生意人承担新风险的保单311

创新是挑战竞争、避免竞争312

对创新进行管理314

创新是一件艰难的事情315

第三章 企业家柔道——把握创新规律的方法317

人口数据能预测结果317

思维决定一切318

衡量创新绩效的三个方法319

创新管理的禁忌320

市场才是创新的焦点321

企业家柔道322

“孤注一掷”的取胜要诀324

不图虚名享实惠的“生态利基”战略325

第四章 创新的考验就在于能够创造价值328

创新力强的企业没有对手328

让企业创新产生成效329

创新起点越低越容易成功330

创新要具备超前思维331

检验创新要看能否创造价值332

推陈才能出新333

问题在于缺乏创意的执行334

意外成功是重要的创新机会336

意外失败隐藏着巨大的创新机遇337

不一致是创新的征兆338

将顾客的挑剔看作创新机会339

新知识未必是最可靠的创新来源339

第九篇 不要迷信所谓的“领袖气质”342

第一章 领导的实质是责任342

首席执行官要承担责任，而不是“权力”342

保持孤独、疏远和严肃的总裁性格343

挑选领导344

未来的领导是一个知道如何提问的人345

领导者应具备的四种能力347

第二章 领导者要成为团队的榜样349

管理精神能为卓越领导奠定基础349

优秀的领导是指挥家350

优秀管理者必须明确组织使命351

管理者要确定目标352

要敢于承担责任353

通过及时表扬来创造惊喜354

要求严格的领导最懂得知人善任355

拥有要求严格的管理者是公司的福音356

严格要求比一味爱护更适用于管理357

赢得信任才能拥有追随者358

高效团队是组织成功的关键360

管理者要敢担当361

第三章 正直是管理者缔结人际关系的基石363

人际关系是管理者成功的基石363

知识型组织更依赖合作364

知人善任才能产生最大合力365

信息化社会更需要有效沟通366

促进下属间“1+1＞2”的互补合作368

让下属成为英雄369

第十篇 靠团队精神达成目标372

第一章 管理是一种人文艺术372

员工的人性应得以升华372

热爱工作，享受工作373

自主性与责任感缺一不可375

成长的三种循环模式376

人是最终的管理核心与归宿378

管理是一种人文艺术379

激发下属的巨大潜能381

第二章 个人与企业的价值观必须兼容383

预先建立经营团队383

让更少的员工制造出更多的产品385

了解你的团队成员386

企业的基础是经济绩效387

用团队精神取代个人英雄主义389

升迁是有陷阱的390

第三章 以倾听者的经验来进行沟通392

管理者应注意自己的一言一行392

倾听的质量是沟通的关键393

学会使用对方的语言394

充分掌握对方的沟通期望395

用心倾听下属的意见396

善于听取不同的声音397

多说“我们”少说“我”398

让目标管理为沟通效果加分399