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序1

前言1

致谢1

一、总体篇3

第一章　导论3

课前案例：上海王牌公司跨国经营以人才为本3

第一节 国际化对人力资源的挑战5

一、国际化的趋势5

二、环境不确定与文化差异提高人力资源的复杂性6

第二节 国际人力资源管理的内涵9

一、国际人力资源管理的多元维度9

二、国际人力资源管理的内涵10

三、国际人力资源管理的职能环境12

第三节 国际人力资源管理与人力资源管理的差异13

一、摩根观点13

二、阿卡夫观点14

三、道林观点15

第四节 国际人力资源管理的重要性16

一、国际人力资源是跨国公司网络的基础18

二、国际人力资源为国际化进程的基础20

三、国际人力资源是跨越国界知识传递的基础22

第五节 国际人力资源管理的一般模式23

一、本国中心模式23

二、多中心模式24

三、全球中心模式25

四、混合中心模式26

第六节 国际人力资源管理者的能力与角色27

问题讨论28

课后练习28

第二章　国际经营环境30

课前案例：跨国公司面临的环境挑战30

第一节 国际人力资源的经营环境31

第二节 外部因素的影响32

一、政治环境（Political Environment）32

二、法律环境（Law Environment）34

三、经济环境（Economic Environment）36

四、社会文化（Social Cultuire）39

五、生产技术（Technology）41

第三节 公司内部因素的影响42

问题讨论47

课后练习 2-1：分析跨国公司与本国企业的国际经营环境47

课后练习 2-2：国家经济发展阶段练习47

第三章　跨文化冲突与机遇49

课前案例：佳路公司面临跨文化沟通与管理难题49

第一节 文化的含义51

第二节 文化组成要素52

一、具体知识要素52

二、领悟性知识要素53

第三节 文化对个人行为与企业的影响55

一、文化对个人行为的影响55

二、文化对企业的影响56

第四节 文化差异在管理上的含义56

一、权力取向57

二、不确定取向59

三、社会取向61

四、目标取向62

五、时间取向63

第五节 跨文化管理策略与措施64

一、跨文化管理策略64

二、跨文化管理措施65

问题讨论67

个案分析68

第四章　组织结构70

课前案例：美芙公司在海外组织的变化70

第一节 跨国公司发展的四个阶段72

一、国内阶段73

二、多国阶段73

三、跨国阶段73

四、全球阶段74

第二节 跨国公司的组织结构类型与设计模式74

一、初期的组织设计74

二、跨国公司的结构设计78

三、跨国网络式结构85

第三节 全球组织设计的原则86

一、协调依赖相生原则87

二、全球化与本土化的平衡原则87

三、文化相应性原则87

四、扁平化原则88

五、全球资源运筹原则88

六、信息流原则88

问题讨论91

第五章　国际人力资源策略92

课前案例：庄城公司国际人力资源本土化策略92

第一节 战略性人力资源的整合94

第二节 战略性国际人力资源的一致性含义96

第三节 德西瑞与道林的战略性国际人力资源管理98

第四节 基于资源基础观的国际人力资源战略99

一、以资源基础延伸的国际人力资源99

二、资源基础观的战略性人力资源三层次101

三、史库乐的战略性国际人力资源管理架构103

第五节 国际人力资源战略类型105

一、国际人力资源战略的管理模式105

二、整合—响应模式（Integration-Reaction Model）107

第六节 国际人力资源战略发展路径113

问题讨论115

课后练习116

第六章　国际人力资源控制117

课前案例：尔尼达公司的人力资源控制案例117

第一节 从交易成本理论解释跨国经营的障碍118

第二节 从委托代理理论解释跨国经营问题120

第三节 交易与代理成本及控制机制的联系122

一、国际人力资源的控制机制122

二、国际人力资源管理在控制方面的关键作用128

第四节 国际人力资源的输入、过程与输出控制130

一、输入控制131

二、过程控制133

三、输出控制134

问题讨论137

课后练习137

二、任用篇141

第七章　国际管理者与外派人员141

课前案例：选拔一位外派管理者141

第一节 国际管理者特质与能力144

一、国际管理者特质144

二、国际管理者的能力形象146

第二节 国际管理者的角色150

一、国际管理者的角色150

二、全球领导者的定义151

第三节 全球管理者类型的组合152

一、业务管理者：战略家＋建筑师＋协调者153

二、区域管理者：感应者＋建立者＋贡献者153

三、职能管理者：审视者＋传播者＋捍卫者154

四、高级管理者：领导者＋伯乐＋开发者154

第四节 外派人员的特点155

一、隐藏性155

二、补偿性155

三、风险性155

四、独立性156

五、移动性156

第五节 外派人员的管理与发展156

一、外派人员的管理循环156

二、外派人员的职业生涯发展157

第六节 外派人员的派遣类型159

第七节 外派人员的职责与角色161

一、外派人员的职责161

二、外派人员的角色163

三、外派人员的挑战164

问题讨论166

课后练习167

第八章　招聘与选拔168

课前案例：该挑选什么样的人到海外当地担当重任？168

第一节 国际人力资源管理模式的用人政策169

一、母国中心型171

二、多元中心型172

三、区域中心型172

四、全球中心型173

第二节 外派人员选拔的观点173

一、学术界的观点173

二、不同国家地区跨国企业的观点174

第三节 外派人员选拔的渠道176

第四节 选拔外派人员的因素178

一、双薪家庭问题182

二、外派人员的性别问题183

三、亲属照顾184

四、子女教育184

五、当地资源185

六、国家与文化因素186

七、跨国公司因素186

第五节 外派人员的选拔186

一、外派人员的选拔流程186

二、外派人员选拔的方法188

第六节 内派人员的趋势189

问题讨论190

课后练习191

工具技巧 8-1：派驻海外机构意愿调查表191

工具技巧　8-2：选拔外派人员面谈题库192

第九章　人才本土化194

课前案例：家宝公司的人才本土化194

第一节 外派人员对母公司的意义195

第二节 人才本土化的目的197

第三节 国际人力资源的战略选择199

第四节 人才本土化的推行201

一、渐进人才本土化模式202

二、初始人才本土化模式203

三、扩展人才本土化模式204

第五节 人才本土化历程的员工生涯发展206

一、外派人员升级化206

二、外派人员本土化207

三、本土人才国际化208

问题讨论210

三、发展篇213

第十章　国际人力资源发展213

课前案例：当初该不该接受外派？213

第一节 国际人力资源发展战略215

一、母国中心的IHRD战略216

二、区域或多中心的IHRD战略216

三、全球中心的IHRD战略216

第二节 外派人员成功的人格特质218

第三节 国际人才的人力资源发展模式219

第四节 外派人员的职业生涯发展途径224

一、临行准备阶段224

二、外派工作阶段225

三、归国准备阶段226

四、归国安置阶段226

第五节 外派前后的教育训练课程228

一、外派前的教育训练课程228

二、外派时的教育训练课程229

三、回任前的培训课程230

四、回任后的培训231

问题讨论233

工具技巧 10-1：国际人力资源管理信息网站233

工具技巧 10-2：外派人员生活手册大纲234

第十一章　跨文化培训236

课前案例：家森公司外派人员跨文化问题的解决236

第一节 母国外派人员的文化障碍238

一、文化适应的问题238

二、文化偏见的问题238

三、回任的文化冲突239

第二节 实施跨文化培训的目的240

第三节 文化冲突的阶段241

第四节 跨文化培训情境模式243

一、跨文化培训的主要内容243

二、跨文化培训时机244

三、跨文化培训强度245

四、跨文化情境的培训模式246

第五节 跨文化的训练模式与方式247

一、信息授予训练模式（Information Giving Approach）247

二、情感式训练模式（Affective Approach）248

三、沉浸式训练模式（Immersion Approach）251

问题讨论257

个案报道257

第十二章　绩效管理260

课前案例：外派人员绩效考核合理与否的困境260

第一节 外派人员的考评单位261

一、外派人员绩效考核的差异原因与改进261

二、外派人员的考评单位264

三、具体的考核者267

第二节 外派人员的考核标准268

一、跨文化沟通能力268

二、文化适应能力269

三、海外知识移转269

四、母公司文化移植269

五、本土化的努力270

第三节 母公司的绩效监督与绩效反馈271

一、母公司的绩效监督271

二、绩效反馈272

问题讨论274

工具技巧274

四、激励篇279

第十三章　国际薪酬279

课前案例：王家国际公司外派人员的薪酬计算279

第一节 影响国际薪酬的因素280

一、地域因素281

二、任务因素282

三、个人因素283

第二节 国际薪酬制度的前提283

一、国际薪酬哲学283

二、国际薪酬制度的完整性285

第三节 国际薪酬的主要组成部分286

一、基本工资286

二、津贴286

第四节 外派薪酬的计算方法292

一、现行费率法292

二、资产负债表平衡法293

三、薪酬基准加码法294

四、固定薪酬法295

第五节 国际薪酬的支付基础295

问题讨论298

个案报道298

工具技巧300

第十四章　劳资关系301

课前案例：跨国公司在不同文化下的劳资关系冲突301

第一节 国际劳资关系战略303

第二节 外派人员的劳资关系305

一、母国的劳资关系305

二、子公司东道国的劳资关系306

三、第三国的劳资关系306

第三节 各地劳资关系的差异性306

一、劳工工会化程度306

二、工会地位307

三、工会结构307

四、政府的干预308

五、集体谈判方式309

六、劳动协议（Labour Agreement）形式309

第四节 跨国经营的劳资冲突产生原因分析309

一、利益冲突309

二、文化冲突310

第五节 劳资关系的冲突与应对策略312

第六节 国际人力资源管理者的劳资关系议题315

问题讨论317

课后练习 14-1317

课后练习 14-2318

五、海外人力资源管理篇321

第十五章　海外子公司人力资源管理321

课前案例：华冈电子在中国的人力资源管理321

第一节 从母公司文化移植到本土化战略323

一、从文化移植到本土化战略323

二、各地人力资源市场的差异324

第二节 海外子公司的人力资源规划325

一、子公司人力资源规划的实现326

二、本土化导向的人力资源规划326

第三节 海外子公司员工的招聘与选拔327

第四节 海外子公司的培训与绩效评估328

第五节 海外子公司的薪酬管理330

第六节 人才本土化的留才策略333

问题讨论334

第十六章　中国企业国际化与外派人员管理336

课前案例：上海正大公司外派人员的故事336

第一节 中国经济发展与国际化337

一、中国经济发展中的国际化阶段337

二、中国企业国际发展的现况339

三、中国企业海外投资的目的340

第二节 中国企业国际化发展存在的问题342

一、缺乏清晰的国际战略（International Strategy）342

二、国际管理体系（International Management）不足与落后342

三、无视文化差异（Cultural Diversity）343

四、国际人才（International Talent）不足的问题343

第三节 外派人员的问题分析343

一、工作适应问题343

二、社会适应问题344

三、归国问题344

四、能力提升问题344

五、家庭情感问题345

六、子女教育问题345

问题讨论346

案例探讨346

问题讨论351

案例探讨351

问题讨论356

案例探讨356

问题讨论363

案例探讨363

问题讨论368

案例探讨369

问题讨论375

中文书目376

英文书目379