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第1章 决定胜负的领导力战略1

01逆向战略/孙武“孙子兵法”：攻敌不备，以少胜多2

2500年前的一位天才军事谋略家3

“兵不厌诈”3

能从孙子兵法中学到哪两个要点？4

战争中必胜的原则6

决战之前定胜负？7

02突破战略/亚历山大大帝“东征”：迅速开疆拓土8

欧洲历史上最强大的英雄9

缔造超级帝国的三种力量9

亚历山大大帝的领导奥秘12

03掌控人心战略/马基雅维里“君主论”：制定正确的目标，让人为之奋斗14

从执掌一国外交大权，到一无所有15

统治者的领导能力决定一国存亡15

领导必备的生存条件17

被排挤？说明你很优秀19

第2章 决定战局的军事战略21

04兵力最大化战略/拿破仑“革命战争”：将凡人打造成最强的军队22

面对危机，浴血奋战的法国军队24

拿破仑席卷欧洲的三大原动力24

提高个人意识，先下手为强27

05逆转优势战略/克劳塞维茨“战争论”：效仿对手的强项，弱化对手28

战败国的秘密军事改革29

四名被俘军官导演的逆袭之战30

弄清法军的强项！30

让普鲁士逆转的两大战略31

天才不可能超越法则：解开普鲁士胜利的秘密34

06间接路线战略/李德·哈特“战略论”：避免正面交锋，创造胜利机会36

一战最惨烈的战争和间接路线战略37

突击准备充足的敌军，无疑是自取灭亡37

“集中攻击对方弱点”也适用于现代社会38

希特勒从鼎盛跌落谷底的原因41

07适应战略/威廉森·默里“缔造战略”：战略制定过程决定能否取胜42

哪些因素影响着你的决策？43

英国的“历史经验”助长了纳粹的扩张43

过去的教训真的正确吗？44

没落始于缺乏正确的企业文化46

缺乏整体理解，必然导致失败47

第3章 让生产最大化的效率化战略49

08效率战略/弗雷德里克·泰勒“科学管理法”：消除看不见的浪费，实现成果最大化50

看不见的浪费51

工人消极怠工的原因是什么？51

如何在杂乱无章的工作中找到潜在的优势？52

09优化战略/大野耐一“丰田生产方式”：拷问现状，创新生产方式56

挑战发明狂人丰田佐吉的“世界”57

福特式的大规模生产也有弊端58

小规模生产也能降低成本吗？59

要反复问“为什么”60

丰田成为世界顶级企业得益于生产体系的创新62

10时间削减战略/乔治·斯托克“时基竞争”：缩短利益生产环节的时间64

在“时间”上处于优势有什么好处？65

亚马逊是典型的时基竞争型企业66

让缩短时间成为产品升值和吸引顾客的引擎67

无论什么时代，顾客都需要快捷67

第4章 打破组织界限的执行力战略69

11知识创造战略/野中郁次郎和竹内弘高“知识创造企业”：让组织创造新的成功方程式70

松下电器的复活71

这样合并不就没意义了吗？71

获得组织外的知识，从内部打破壁垒72

要对知识进行快速创新73

隐性知识因为不为人知，所以才有优势？74

12组织的动机战略/彼得斯“追求卓越”：通过动机形成来激发卓越执行力78

激发平凡人身上的非凡能力79

冷血组织无法激发员工的热情79

人才才是关键80

卓越企业消失之谜82

小企业的大胆83

13组织进步战略/吉姆·柯林斯“基业长青”：通过组织愿景获得超越时代的永生84

畅销书里的“长青法则”85

优秀企业不需要领袖人物，也不需要伟大的构想86

衰落企业与长青企业的不同87

索尼差一点成为电褥垫公司88

要成为特别的企业90

第5章 创造卓越的目标达成战略91

14自我管理战略/德鲁克“卓有成效的管理者”：改变个人习惯，在组织中创造成果92

让经理人拿出成果的工作技巧93

妨碍个人拿出成果的四个现实93

拥有这么多劣势，为什么还要建立组织？94

用五个习惯来规避组织的不足95

在事业长河中逆流而上96

15 激情杠杆战略/彼得斯“成为卓越员工”：通过自我管理，最大限度发挥个人实力98

彼得斯的毕生经验：改变人生的战略99

很多人的工作能力都被自己束缚了99

用“霍桑效应”让员工和团队更优秀100

用“霍桑效应”突破自身限制？101

设定不同的目标，成果也会大不相同102

理论和分析，挡不住激情和积极性103

第6章 战胜对手的竞争战略105

16兰彻斯特战略/弗雷德里克·兰彻斯特“兰彻斯特法则”：用数学模型来以弱胜强106

英国工程师建立了战术数理模型107

用数学模型演绎弱者战略和强者战略107

区分竞争目标和攻击目标108

第一主义110

丰臣秀吉和拿破仑的共同点111

战略关系与个人情感分离112

17竞争优势战略/迈克尔·波特“竞争战略”：打破进攻和防守赢得竞争114

“防守”与“进入”是竞争的两个基本行为115

大举进军龙虾业，却惨遭破产115

“进攻”和“防守”决定胜负116

用五种竞争作用力思考龙虾业118

波特的三个基本战略120

关于手段的考察必不可缺122

18创造市场战略/钱·金和勒妮·莫博涅“蓝海战略”：通过差别化和低成本，打开新市场124

太阳马戏团：在夕阳产业中成为销售额第一125

不与竞争者竞争126

用差异化和低成本扩大市场126

重新建构市场边界的六个基本法则127

挖掘最深处的金矿130

第7章 解决问题的框架战略131

19问题解决战略/麦肯锡“7S”和“PMS”：快速找到问题点的思考框架132

从财务服务起家的麦肯锡133

20世纪70年代的转折：成为战略咨询公司133

决定产品、市场战略的“PMS”136

如何做最强的智囊团体？138

发现问题和有效讨论139

20成长概念化战略/波士顿咨询“经验曲线”和“PPM”：概念化优秀企业的成功秘密140

为什么相比大型企业，利基企业更容易实现低成本？141

20世纪60年代出现的两个新问题141

“经验曲线”与“PPM”成为BCG的代名词142

日本企业繁荣的秘密146

发现竞争优势差距的三个视点147

21市场营销战略/菲利普·科特勒“营销管理”：提高销售额必须要做的事情148

宜家的销售美学149

世界权威如何定义市场营销学？150

营销管理的五个步骤150

科特勒给通用电气高层提出的四个课题153

重要的不是怎么销售，而是“应该做些什么”153

要获得成功我们应该做些什么？154

第8章 解决问题的框架战略155

22应对变化的战略/钱德勒“战略与结构”：通过变革组织来应对市场变化156

杜邦公司在繁荣过后的多元化157

混乱的多元化，以及杜邦的解决方法158

解决资源和市场管理的事业部制159

符合市场和时代变化的“战略与结构”160

23应急战略/明茨伯格“战略历程”：战略的形成不是靠计划，要看实践过程164

战略是在计划中形成，还是在实践中形成？165

为了行动而思考，还是为了思考而行动？166

10个战略学派167

“事物出现了令人惊奇的转机”——本田管理者169

忽视战略，就请大幅度加强行动！169

24经营管理战略/加里·哈默尔“核心竞争力”和“为未来而竞争”：快速转变战略，创造充满魅力的环境172

经营管理成熟之后，需要哪些新东西？173

大多数CEO都没有注意到的缺点173

管理创新的三大挑战174

21世纪的成功企业为什么能够保持优势地位？177

从核心竞争力到管理创新179

第9章 改变规则的创新战略181

25新一体化战略/熊彼特“经济发展理论”：通过新一体化来保持优越性182

天才经济学者的疑问：为什么会产生萧条？183

需求来自生产者的诱导184

创新的五种新组合184

创新蕴藏在日常生活中185

成群的企业家187

创新使社会实现阶层流动188

创新才能繁荣188

26范式转换战略/乔尔·巴克“范式”：用新范式改变游戏规则190

瑞士手表走向衰败191

昔日的胜者失速的原因是什么？191

用范式转换来解决无法解决的难题192

战胜变化的三种范式转换194

给未来留有余地195

用新范式获得成功195

27组织创新战略/克莱顿·克里斯坦森“创新者的窘境”：向看不见的市场发起挑战198

硬盘行业中反复出现的奇妙现象199

倾听顾客的心声却导致失败？！200

优秀的管理者必然会对市场做出错误判断200

大企业最终在大市场中败给了新兴企业201

打破创新者窘境需要什么战略？202

大企业要在公司内培养创新精神203

第10章 21世纪战略，创造一个新生态系统205

28平台战略/加威尔、库苏麦诺“平台领导”：让别人相互竞争，自己坐收渔利206

日益重要的新战略207

为什么“平台”企业迅猛成长？207

让客户竞争，从中获取利益208

英特尔曾经只是IBM的供应商210

Livesense公司的成功以及新的收益模式212

引入竞争最终谁得利？213

29逆向创新战略/维杰伊·戈文达拉扬“逆向创新”：转变视角，进一步扩大市场份额214

“因为我们没有喝佳得乐”215

在58亿人口的巨大市场中获利216

高端心电图扫描仪为什么被闲置？217

通用电气“全球本土化”战略失败的原因217

面向发展中国家的产品，却在发达国家大卖218

从惨败到成功创新219

战略意义上的“逆向创新”221

从零开始，进军新兴市场222

30适应性战略/史蒂芬·哈克尔“适应性企业战略”：让每个人都能自主判断，自主行动224

取胜的战斗机飞行员，他有什么样的行动周期？225

判断赶不上环境变化225

目的地变了，就要换一条公交线路226

实现“意识-反应”模式的三个机制227

“意识-反应”模式下7-ELEVEn便利店的结构228

预测与“意识-反应”相互依存229

降低预测的风险，追求最大限度的可能性229

结语231

出版后记233