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第1部分 出发点2

第1章 “重新定义功能”与“摆脱限制”Kindle的思路2

日本企业屡战屡败的20年2

模仿Sony Reader，只改变了“一个部分”4

重新定义功能6

摆脱限制7

索尼的失败是注定的9

不畏惧纸质书滞销10

不同于对手的收益结构利弊11

“假设性的高低”与“精密计算”12

第2章 战略模式与收益模式以顾客为中心14

谁是顾客14

“模仿的困难性”与“资源”及“计划”17

设计商业模式必须要先决定目标客户18

“对手（替代品）”与“抽象度”20

客户不会为你考虑“是否赚钱”21

如何决定收入22

成本分析22

确认资金——一直入不敷出的亚马逊存在的理由23

第2部分 因果关系26

第3章 突破的逻辑玉子屋的思路26

凭借商业模式的胜利获得成功27

每天换菜单，每天只有一种28

竞争力的关键29

控制成本，丰富食材30

追求日本传统经营之美32

创业与战略33

“单一菜单”改变结构34

实现低得惊人的废弃率的配送系统35

莫要被“声音大的少数派”所惑39

抓住负责订餐的人的心41

“做业界其他公司三倍的工作，赚取两倍的酬劳”42

商业模式的整合性44

够好=满足47

经济原则正常起作用的“驱动因素”48

领先化公司的模式50

有明确的“计划”51

第4章 富有创造性的作战53

“利用”、“背叛”和“创造”原理53

了解“杠杆原理”就能搬动重物53

玉子屋的“规模经济”与“经验经济”56

该如何利用原理57

优势矩阵的意义60

战胜“宿命”63

违背原理的战略65

第5章 反向理解原理白色套餐的思路67

其他公司为什么没有立即效仿68

突破资源“限制”70

“高明战略”的限度72

解说①经济原则72

曲线随技术改变75

不同企业的曲线差异79

范围“不经济”82

大型组织的“宿命”与小型组织的“机会”84

两个网络效应86

不一定“使用者越多越好”88

第6章 数据管理与经济原则Park24的思路90

停车场网络实时化90

预测故障并维修93

数据挖掘的优势94

利用数据提高盈利能力94

只要寿命周期成本性价比高，高价也能卖出去97

第3部分 妥善性与正当性100

第7章 商业模式的背景“前提”是否正确100

恰当、合理101

现在实现，还是将来实现103

认识背景，主动改变104

解说②背景105

减少环境的复杂性和行为的选项106

自我强化与修正107

内部②模式108

意识的三层结构109

第8章 妥善性网络超市的思路111

若急于求成一年就会灭亡111

.com模式112

不断出现预测错误114

商业模式崩坏117

生存下来的对手对比鲜明的商业模式117

保本点并不一定赚钱119

第9章 正当性 新型商业模式的陷阱121

市场结构无法解决的问题123

正当性与合法性124

边界线上的商业模式125

NOVA的失败126

实现绝对低廉的价格127

商业模式根本中的危机129

发生诉讼131

“合法”与“违法”133

底线只能由本人决定134

把顾客概括成一个类型的错误之处135

第4部分 模仿的困难性138

第10章 竞争上位的活动系统 美国西南航空公司的思路138

追求与以往航线完全不同的价值138

迈克尔·波特的分析140

价格低廉，准时起飞142

缩短准备时间，增加航班数143

想模仿却无法模仿144

“活动的整合性”与“权衡取舍状态”145

整合性越高越难改变147

第11章 活动系统的分部化 吉田包的理论改造149

是否必须完全复制149

活动系统分类150

划分为“部分”后即可模仿153

结构=资源+活动155

由“差异化”开始156

资源、活动与差异化的关系157

日本活用可口可乐“自动售货机”的活动158

大创活用“巨型仓库”的活动160

第12章 “今天的强大”与“明天的不安” 美国西南航空公司的背景162

资源、竞争环境、组织心理的变化165

第5部分 发展性170

第13章 “接下来”的设计 “不整合”是进化的根源170

静态经济学和动态经济学170

两种动态经济学171

自我强化的循环172

美国西南航空公司的自我强化循环175

不保持循环就会变弱176

发展大纲177

共享资源储备的方针178

储备资源优先于收益率179

要做真正想做的事就要先从其他事开始181

不必一开始就明确““接下来的事业形象”181

第14章 间歇性的进化 DeNA的思路183

以数年为单位不断“飞跃”183

经营过程中的发现185

建立梦宝谷186

社交游戏187

预想“接下来”的事业并储备资源188

实现飞跃最简单的方法189

平台化的逻辑191

明确并共有““追求的价值”191

经营者必须自我表现192

第15章 不断取胜的逻辑 7-11的思路194

掌握高业绩关键的三个指标195

7-11的“意图”197

实现少量多次配送——减少机会的损失198

引进电子订货终端——推进“结构化”198

引进POS——“不整合”联系着接下来的变化200

通过“支援加盟店”稳定经营活动201

积累数据与验证假设202

充实数据内容204

五个准确度206

驱动7-11的“四个结构”207

实现计划的脚踏实地的交涉209

说服PB制造商的经验谈211

初期阶段的核心逻辑211

从美国7-11学习来的东西213

核心逻辑的变化213

7-11的前提（背景）216

即使不是“最想要的东西”也可以217

选定“顾客”追求“价值”218