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第1章 难题：合伙人的绩效管理3

1．认识两个趋势3

趋势1：用人成本不断攀升3

趋势2：合伙人制度方兴未艾6

2．一个严峻的管理难题10

一个案例11

为什么这是个难题12

3．“无需考核”与“应该对赌”15

关于“无需考核”15

关于“应该对赌”18

4．如何让合伙人满足期望21

对合伙人的期望22

必须直面的三个问题24

绩效管理的必要性26

5．进一步的观点27

一个案例27

案例分析37

6．讲绩效的老板更良善40

第2章 绩效管理问题认知模型47

1．问题的提出47

“绩效管理无用”的论调47

一个著名的案例53

表象问题和深层问题56

2．结构化认知模型62

3．绩效管理的三个时代63

劳资关系的三个时代64

绩效管理的三个时代71

4．三个问题分析75

谁考核谁76

为何考核81

考核什么84

第3章 绩效管理案例与理论评析（上）89

1．绩效案例的评价视角89

指标是否全面覆盖、重点突出90

指标权重设置是否合理、无漏洞92

目标值设置是否有依据、可修正93

各指标项的结果是否可衡量、无争议95

考核周期设置是否合理、执行简单95

考核结果与员工利益挂钩的范围与程度97

2．两个小公司的绩效管理案例98

两个绩效管理案例98

案例点评100

3．“目标责任书”式绩效管理案例102

案例102

案例点评109

4．一家中型公司的绩效管理案例111

案例111

案例点评122

第4章 绩效管理案例与理论评析（下）127

1．一家大型集团公司的绩效管理案例127

案例127

案例评价157

2．KPI理论和方法的优缺点159

实践中的共同点160

优缺点分析161

3．OKR理论和方法的优点与问题163

为什么看好OKR164

一个案例165

优点与问题166

4．BSC在绩效管理中的应用问题168

BSC为何被看好169

BSC应用中的问题170

第5章 推荐：3S绩效管理体系175

1．了解3S概貌175

2．3S的理论来源180

提出EVAP181

找到抓手184

发现突破口186

解决新问题189

3．3S在“1+4模型”中的地位191

“1+4模型”192

基本主张195

4．3S的三个评估方向197

基于的理由198

逻辑关系200

特别说明201

5．3S的五项功能202

促进沟通与协作202

促进合伙人学习与成长204

促进业绩目标的达成205

促进管理的持续改善205

促使合伙人获得更好的工作回报206

6．3S的内容框架与方法207

指标设置208

权重设置214

目标设置215

评分标准217

7．3S的适用范围219

第一适用方向219

第二适用方向220

第三适用方向221

第6章 3S绩效管理体系设计225

1．四个前提条件和五大步骤225

四个前提条件226

五大主要步骤233

2．步骤1：高层达成共识234

3．步骤2：培训宣导237

培训的目的238

培训的内容239

其他注意事项243

4．步骤3：输出文化守则244

梦想和逻辑246

文化守则249

5．步骤4：逐一制定标准252

顺序和要点252

流程和注意事项253

关键点提示258

6．步骤5：审议定稿258

7．利用软件辅助设计3S标准259

第7章 3S绩效管理体系执行要点263

1．常见问题及解决之道263

六个原因265

解决之道267

2．对老板的要求269

3．选对主体责任人272

选择“纯HR”要慎而又慎274

必要时老板亲自挂帅278

业务出身的人更可信281

主体责任人的责任范围282

4．评估周期和会前工作283

召开3S管理例会的必要性283

3S管理例会的周期285

会前准备工作286

5．会议基调、议程与问题处置288

会议基调288

会议议程289

6．必要的奖罚措施291

7．管理改善的相关事项293

案例293

解决问题的方式297

8．潜在价值挖掘与利用298

系统检视298

系统改善300